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　　案例分析：用RFM保持有價(jià)值客戶

　　全勝公司是一家小型化工原料貿(mào)易企業(yè)，年銷售額4000多萬元，最有核心競爭力的產(chǎn)品是食品添加劑，如檸檬酸等，頂端客戶是幾家國際知名大型的飲料制造企業(yè)在當(dāng)?shù)氐墓�廠，由高層管理人員親自跟進(jìn)，客戶關(guān)系維護(hù)得很好，能穩(wěn)定地占有較理想的客戶份額。但是該公司還經(jīng)營其他多條化工原料產(chǎn)品線，其他非頂端客戶近1000家，來

　　1)步驟一：分別計(jì)算出過去12個(gè)月已成交客戶貢獻(xiàn)的總采購金額，可以利用公式計(jì)算：

　　M×F= TM（Totle Monetary Value，總采購金額）

　　*M=過去12個(gè)月內(nèi)的平均采購金額

　　*F=過去12個(gè)月內(nèi)的采購次數(shù)

　　總采購金額也可以通過其他統(tǒng)計(jì)途徑（例如從進(jìn)銷存軟件或銷售自動(dòng)化SFA軟件）獲得。計(jì)算出各個(gè)客戶的總采購金額后，可以利用EXCEL將客戶名單按總采購金額進(jìn)行降序排列，把1000家客戶中最前面的1%約10家客戶定義為頂端客戶，把其次的4%約40家客戶定義為高端客戶，把再次的15%約150家客戶定義為中端客戶，其余的800家客戶歸入低端客戶。

　　下表是降序排列后第11名起的幾家客戶的情況，它們是40家高端客戶的一部分：

　　2)步驟二，把客戶關(guān)系保持的重點(diǎn)首先放在前高端及中端用戶那里，因?yàn)轫敹丝蛻舻闹艺\度高、客戶份額高，再額外花精力的話邊際效益不明顯；低端客戶數(shù)量多、貢獻(xiàn)小，暫時(shí)沒有太多精力照料。對于高端和中端的約190家客戶，分別計(jì)算出它們過去12個(gè)月每次購買到下次購買的平均周期，公式為：

　　365天÷F= P

　　*F=過去12個(gè)月的采購次數(shù)

　　*P=Period平均采購周期

　　分別計(jì)算出這190家客戶最近一次購買日期D到今天的天數(shù)：

　　Today – D= R

　　*D=Date最近購買日期

　　*R=停止采購天數(shù)

　　將P（Period平均采購周期）、D（Date最近購買日期）和R（停止采購天數(shù)）依次填寫到步驟一制作的客戶列表中，并利用EXCEL的公式計(jì)算出兩者的差△：

　　P-R=△　

　　*Today今天=2004-11-27

　　*統(tǒng)計(jì)周期=過去365天

　　從圖4中可以看到：

　　△>0，停止采購的天數(shù)小于平均采購周期的有甲、戊、庚三個(gè)公司；客戶流失安全警戒線范圍

　　△=0，停止采購的天數(shù)等于平均采購周期的有丁公司；

　　△<0，停止采購的天數(shù)大于平均采購周期的有乙、丙、己三個(gè)公司。乙、丙、己三個(gè)公司需要立即引起關(guān)注

　　　。因?yàn)樗鼈円呀?jīng)有些日子沒有按照過去的行為習(xí)慣繼續(xù)采購了。進(jìn)一步觀察，我們發(fā)現(xiàn)乙公司僅僅超過其平均采購周期4天，相對于46天的平均采購周期來說仍然屬于正常的波動(dòng)范圍，不必過于焦慮，當(dāng)前可以把它與丁公司同等對待，稍加留意其近期動(dòng)向即可。而丙、己兩個(gè)公司不僅超過了其平均采購周期，而且超過的天數(shù)（26天和22天）比平均采購周期（17天）還大一倍以上。這說明這兩個(gè)客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)比較大，需要重點(diǎn)關(guān)注。統(tǒng)計(jì)員發(fā)現(xiàn)此類情況后，應(yīng)立即指派工作任務(wù)給負(fù)責(zé)維護(hù)丙、己公司關(guān)系的銷售代表，讓銷售代表采取必要的方式了解客戶暫停購買的原因。

　　客戶暫停購買的原因可能是客戶本身遭受困難無力采購，也可能是客戶調(diào)整產(chǎn)業(yè)方向，也可能是由于某些事件導(dǎo)致滿意度下降而被競爭對手乘虛而入，也可能是正常的淡旺季波動(dòng)。銷售代表進(jìn)行調(diào)查、跟進(jìn)后，判斷原因并向公司提出合理化建議，以規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、盡量擴(kuò)大客戶生命周期價(jià)值。假如原因是客戶遭受到了暫時(shí)性的困難，則可在控制應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)調(diào)整策略協(xié)助客戶度過難關(guān)，當(dāng)客戶業(yè)務(wù)重上正軌后，必然投桃報(bào)李，更加忠誠；假如原因是客戶調(diào)整業(yè)務(wù)方向，對某種特定的原料采購下降，則要研究本公司的產(chǎn)品線中，有哪些適用于客戶新的發(fā)展方向，有針對性地推薦適銷對路產(chǎn)品，延長客戶的生命周期；假如是由于某些事件處理不當(dāng)造成客戶滿意度下降，則要設(shè)法向客戶解釋、彌補(bǔ)，并采取有力措施避免重犯，盡量挽回影響；假如是正常的淡旺季波動(dòng)，則要了解清楚客戶下次購買的大體時(shí)間，并預(yù)先制定銷售工作計(jì)劃，到未來恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間提醒銷售代表跟進(jìn)。

　　三、RFM分析模型小結(jié)

　　RFM分析模型不是萬能的，它也有其弊端。例如對M平均采購金額，以及基于F×M計(jì)算出來的TM總采購金額，還沒有減去產(chǎn)品成本、一對一的銷售、服務(wù)和營銷費(fèi)用、應(yīng)予以分?jǐn)偟哪承┕芾碣M(fèi)用，因此TM總采購金額還不是更為精確的客戶當(dāng)期凈價(jià)值（NPV， Net Present Value）。如果能以可操作的方式實(shí)現(xiàn)對客戶生命周期價(jià)值的預(yù)測，則目前依據(jù)M的客戶排名將更科學(xué)，從而盡量減少遺漏重點(diǎn)客戶的風(fēng)險(xiǎn)。

　　簡便地得到客戶價(jià)值較高、流失風(fēng)險(xiǎn)較大的客戶記錄列表，并針對列表的客戶記錄直接建立和分派跟進(jìn)任務(wù)，將有價(jià)值客戶的流失消滅在萌芽狀態(tài)，甚至做到防患于未然。 　　

　　以上的案例分析，其實(shí)已經(jīng)把FRM的方法創(chuàng)造性地應(yīng)用到了客戶預(yù)警與客戶挽留了�！　�

　　如果我們覺得FRM的細(xì)分還不夠，那就要引入數(shù)據(jù)挖掘工具了，數(shù)據(jù)挖掘可以發(fā)現(xiàn)RFM無法獲取的特殊的客戶群，這些客戶群有特殊的消費(fèi)行為。并對我們原來的客戶細(xì)分方式進(jìn)行改進(jìn)。由于篇幅的關(guān)系，我們在下一講介紹�！　�