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　　案例分析：用RFM保持有價(jià)值客戶(hù)

　　全勝公司是一家小型化工原料貿(mào)易企業(yè)，年銷(xiāo)售額4000多萬(wàn)元，最有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品是食品添加劑，如檸檬酸等，頂端客戶(hù)是幾家國(guó)際知名大型的飲料制造企業(yè)在當(dāng)?shù)氐墓�廠(chǎng)，由高層管理人員親自跟進(jìn)，客戶(hù)關(guān)系維護(hù)得很好，能穩(wěn)定地占有較理想的客戶(hù)份額。但是該公司還經(jīng)營(yíng)其他多條化工原料產(chǎn)品線(xiàn)，其他非頂端客戶(hù)近1000家，來(lái)

　　1)步驟一：分別計(jì)算出過(guò)去12個(gè)月已成交客戶(hù)貢獻(xiàn)的總采購(gòu)金額，可以利用公式計(jì)算：

　　M×F= TM（Totle Monetary Value，總采購(gòu)金額）

　　*M=過(guò)去12個(gè)月內(nèi)的平均采購(gòu)金額

　　*F=過(guò)去12個(gè)月內(nèi)的采購(gòu)次數(shù)

　　總采購(gòu)金額也可以通過(guò)其他統(tǒng)計(jì)途徑（例如從進(jìn)銷(xiāo)存軟件或銷(xiāo)售自動(dòng)化SFA軟件）獲得。計(jì)算出各個(gè)客戶(hù)的總采購(gòu)金額后，可以利用EXCEL將客戶(hù)名單按總采購(gòu)金額進(jìn)行降序排列，把1000家客戶(hù)中最前面的1%約10家客戶(hù)定義為頂端客戶(hù)，把其次的4%約40家客戶(hù)定義為高端客戶(hù)，把再次的15%約150家客戶(hù)定義為中端客戶(hù)，其余的800家客戶(hù)歸入低端客戶(hù)。

　　下表是降序排列后第11名起的幾家客戶(hù)的情況，它們是40家高端客戶(hù)的一部分：

　　2)步驟二，把客戶(hù)關(guān)系保持的重點(diǎn)首先放在前高端及中端用戶(hù)那里，因?yàn)轫敹丝蛻?hù)的忠誠(chéng)度高、客戶(hù)份額高，再額外花精力的話(huà)邊際效益不明顯；低端客戶(hù)數(shù)量多、貢獻(xiàn)小，暫時(shí)沒(méi)有太多精力照料。對(duì)于高端和中端的約190家客戶(hù)，分別計(jì)算出它們過(guò)去12個(gè)月每次購(gòu)買(mǎi)到下次購(gòu)買(mǎi)的平均周期，公式為：

　　365天÷F= P

　　*F=過(guò)去12個(gè)月的采購(gòu)次數(shù)

　　*P=Period平均采購(gòu)周期

　　分別計(jì)算出這190家客戶(hù)最近一次購(gòu)買(mǎi)日期D到今天的天數(shù)：

　　Today – D= R

　　*D=Date最近購(gòu)買(mǎi)日期

　　*R=停止采購(gòu)天數(shù)

　　將P（Period平均采購(gòu)周期）、D（Date最近購(gòu)買(mǎi)日期）和R（停止采購(gòu)天數(shù)）依次填寫(xiě)到步驟一制作的客戶(hù)列表中，并利用EXCEL的公式計(jì)算出兩者的差△：

　　P-R=△　

　　*Today今天=2004-11-27

　　*統(tǒng)計(jì)周期=過(guò)去365天

　　從圖4中可以看到：

　　△>0，停止采購(gòu)的天數(shù)小于平均采購(gòu)周期的有甲、戊、庚三個(gè)公司；客戶(hù)流失安全警戒線(xiàn)范圍

　　△=0，停止采購(gòu)的天數(shù)等于平均采購(gòu)周期的有丁公司；

　　△<0，停止采購(gòu)的天數(shù)大于平均采購(gòu)周期的有乙、丙、己三個(gè)公司。乙、丙、己三個(gè)公司需要立即引起關(guān)注

　　　。因?yàn)樗鼈円呀?jīng)有些日子沒(méi)有按照過(guò)去的行為習(xí)慣繼續(xù)采購(gòu)了。進(jìn)一步觀(guān)察，我們發(fā)現(xiàn)乙公司僅僅超過(guò)其平均采購(gòu)周期4天，相對(duì)于46天的平均采購(gòu)周期來(lái)說(shuō)仍然屬于正常的波動(dòng)范圍，不必過(guò)于焦慮，當(dāng)前可以把它與丁公司同等對(duì)待，稍加留意其近期動(dòng)向即可。而丙、己兩個(gè)公司不僅超過(guò)了其平均采購(gòu)周期，而且超過(guò)的天數(shù)（26天和22天）比平均采購(gòu)周期（17天）還大一倍以上。這說(shuō)明這兩個(gè)客戶(hù)流失的風(fēng)險(xiǎn)比較大，需要重點(diǎn)關(guān)注。統(tǒng)計(jì)員發(fā)現(xiàn)此類(lèi)情況后，應(yīng)立即指派工作任務(wù)給負(fù)責(zé)維護(hù)丙、己公司關(guān)系的銷(xiāo)售代表，讓銷(xiāo)售代表采取必要的方式了解客戶(hù)暫停購(gòu)買(mǎi)的原因。

　　客戶(hù)暫停購(gòu)買(mǎi)的原因可能是客戶(hù)本身遭受困難無(wú)力采購(gòu)，也可能是客戶(hù)調(diào)整產(chǎn)業(yè)方向，也可能是由于某些事件導(dǎo)致滿(mǎn)意度下降而被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乘虛而入，也可能是正常的淡旺季波動(dòng)。銷(xiāo)售代表進(jìn)行調(diào)查、跟進(jìn)后，判斷原因并向公司提出合理化建議，以規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、盡量擴(kuò)大客戶(hù)生命周期價(jià)值。假如原因是客戶(hù)遭受到了暫時(shí)性的困難，則可在控制應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)調(diào)整策略協(xié)助客戶(hù)度過(guò)難關(guān)，當(dāng)客戶(hù)業(yè)務(wù)重上正軌后，必然投桃報(bào)李，更加忠誠(chéng)；假如原因是客戶(hù)調(diào)整業(yè)務(wù)方向，對(duì)某種特定的原料采購(gòu)下降，則要研究本公司的產(chǎn)品線(xiàn)中，有哪些適用于客戶(hù)新的發(fā)展方向，有針對(duì)性地推薦適銷(xiāo)對(duì)路產(chǎn)品，延長(zhǎng)客戶(hù)的生命周期；假如是由于某些事件處理不當(dāng)造成客戶(hù)滿(mǎn)意度下降，則要設(shè)法向客戶(hù)解釋、彌補(bǔ)，并采取有力措施避免重犯，盡量挽回影響；假如是正常的淡旺季波動(dòng)，則要了解清楚客戶(hù)下次購(gòu)買(mǎi)的大體時(shí)間，并預(yù)先制定銷(xiāo)售工作計(jì)劃，到未來(lái)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間提醒銷(xiāo)售代表跟進(jìn)。

　　三、RFM分析模型小結(jié)

　　RFM分析模型不是萬(wàn)能的，它也有其弊端。例如對(duì)M平均采購(gòu)金額，以及基于F×M計(jì)算出來(lái)的TM總采購(gòu)金額，還沒(méi)有減去產(chǎn)品成本、一對(duì)一的銷(xiāo)售、服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、應(yīng)予以分?jǐn)偟哪承┕芾碣M(fèi)用，因此TM總采購(gòu)金額還不是更為精確的客戶(hù)當(dāng)期凈價(jià)值（NPV， Net Present Value）。如果能以可操作的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)生命周期價(jià)值的預(yù)測(cè)，則目前依據(jù)M的客戶(hù)排名將更科學(xué)，從而盡量減少遺漏重點(diǎn)客戶(hù)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　簡(jiǎn)便地得到客戶(hù)價(jià)值較高、流失風(fēng)險(xiǎn)較大的客戶(hù)記錄列表，并針對(duì)列表的客戶(hù)記錄直接建立和分派跟進(jìn)任務(wù)，將有價(jià)值客戶(hù)的流失消滅在萌芽狀態(tài)，甚至做到防患于未然。 　　

　　以上的案例分析，其實(shí)已經(jīng)把FRM的方法創(chuàng)造性地應(yīng)用到了客戶(hù)預(yù)警與客戶(hù)挽留了�！　�

　　如果我們覺(jué)得FRM的細(xì)分還不夠，那就要引入數(shù)據(jù)挖掘工具了，數(shù)據(jù)挖掘可以發(fā)現(xiàn)RFM無(wú)法獲取的特殊的客戶(hù)群，這些客戶(hù)群有特殊的消費(fèi)行為。并對(duì)我們?cè)瓉?lái)的客戶(hù)細(xì)分方式進(jìn)行改進(jìn)。由于篇幅的關(guān)系，我們?cè)谙乱恢v介紹。