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《走出策劃》第五篇：策劃公司的變革與管理（3）
作者：賀一濤 時(shí)間：2008-10-29 字體：[大] [中] [小]
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五、客服部與人力資源部
今天大多數(shù)策劃公司都設(shè)置了客服部，部分公司設(shè)置了人力資源部。之所以我們將這兩個(gè)部門(mén)單獨(dú)提出來(lái)討論，因?yàn)檫@是兩個(gè)非常重要的部門(mén)。
很多人都知道，一個(gè)項(xiàng)目小組的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是客服，但今天要么是由策劃公司老板擔(dān)任，要么是由策劃或設(shè)計(jì)部門(mén)經(jīng)理?yè)?dān)任。因?yàn)榭头⒉痪邆漕I(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組的能力，甚至只是一個(gè)傳聲筒。這里首先就有一個(gè)問(wèn)題了，為什么說(shuō)項(xiàng)目小組的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是客服呢？
按照科學(xué)的分工來(lái)講，客服是雙面人的角色——既站在公司立場(chǎng)上同客戶溝通，又站在客戶立場(chǎng)上同公司溝通。既要保證公司利益，也要為客戶爭(zhēng)取到最優(yōu)秀的服務(wù)資源。在這個(gè)過(guò)程中，客服與客戶保持著密切溝通，也就是說(shuō)客戶的需求、動(dòng)態(tài)，以及雙方合作進(jìn)度狀況等在策劃公司內(nèi)部客服是最全面的掌握者。這種信息優(yōu)勢(shì)決定了其項(xiàng)目小組領(lǐng)導(dǎo)者的身份。當(dāng)客服有能力承擔(dān)起主要溝通任務(wù)的時(shí)候，包括策劃、文案、設(shè)計(jì)在內(nèi)的各專業(yè)人員就能夠投入最大的精力展開(kāi)工作，而不必分心勞碌，甚至影響到本職工作效能發(fā)揮。這是一種很科學(xué)的分工機(jī)制，正所謂各盡所能。
做為客服，能夠站在雙面人及項(xiàng)目小組領(lǐng)導(dǎo)者的位置上并不容易。他首先要對(duì)客戶的業(yè)務(wù)有著深切理解，否則與客戶的溝通將是一件異常艱難的工作，更不要講掌握客戶需求及動(dòng)態(tài)了；其次客服要對(duì)策劃、文案、設(shè)計(jì)等崗位要有深刻認(rèn)知，這是他科學(xué)協(xié)調(diào)項(xiàng)目小組工作的基礎(chǔ)——就象軍隊(duì)指揮官必須熟知各兵種的性能一樣，否則無(wú)法調(diào)兵遣將。
但由于業(yè)已形成的點(diǎn)子策劃作業(yè)模式，這樣的客服幾乎是稀缺資源，目前策劃公司內(nèi)的客服普遍負(fù)責(zé)的都是些簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作而已。當(dāng)繁重的溝通工作落在老板身上，策劃公司的組織管理及發(fā)展籌劃必然受到影響；落在策劃或者設(shè)計(jì)等專業(yè)人員身上，其本職工作的效能發(fā)揮就會(huì)受到干擾——原本應(yīng)當(dāng)由客服配合完成的工作必須二合為一由一人承擔(dān)的時(shí)候，工作本身就更有可能發(fā)生偏失，甚至受到客戶質(zhì)疑。
在科學(xué)的作業(yè)流程中，客服的位置至關(guān)重要，他有效銜接了策劃公司與客戶間的信息溝通，并綜合調(diào)度相關(guān)資源，所以培養(yǎng)客服人才是向策略型策劃轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。
當(dāng)一些策劃公司在為人才培養(yǎng)及如何留住人才頭痛的時(shí)候，卻忘掉了人力資源的作用和價(jià)值。
筆者曾幫助朋友的企業(yè)招聘人力資源部經(jīng)理，應(yīng)征者被詢問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題就是：你認(rèn)為人力資源是管什么的？得到的答案只有兩種，管人的、管事的。這兩種答案都是廢話，因?yàn)闊o(wú)論哪個(gè)部門(mén)總有一、兩個(gè)或者更多人，所以都得面臨管人；哪個(gè)部門(mén)也有自己的本職工作，所以也都得面臨管事，你也可以講老板也是管人的、管事的，這種答案毫無(wú)意義。
大家都知道，制定人員培訓(xùn)計(jì)劃、績(jī)效考核以及福利政策等都是人力資源部的工作。這里面通過(guò)人員培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施，使員工工作技能不斷增強(qiáng)的同時(shí)，加深和強(qiáng)化了其對(duì)本職崗位的認(rèn)知，再輔以科學(xué)的教育和滲透工作，完全可以加強(qiáng)員工敬崗愛(ài)崗的思想——強(qiáng)化了員工與崗位的關(guān)系；而培訓(xùn)又是所在企業(yè)提供的，所以更促進(jìn)了員工與企業(yè)的關(guān)系。在筆者即將發(fā)行的第二本書(shū)《中國(guó)型管理真道——被動(dòng)管理》中，大家將會(huì)發(fā)現(xiàn)，管理的對(duì)象是關(guān)系，這里包括了員工與企業(yè)的關(guān)系，員工與崗位的關(guān)系，崗位與崗位的關(guān)系，企業(yè)與相關(guān)利益集團(tuán)的關(guān)系，企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系等五個(gè)層面。而人力資源部重點(diǎn)管理的正是員工與企業(yè)及員工與崗位的關(guān)系�？�(jī)效考核、福利政策、薪資體系等等無(wú)非都是為了加強(qiáng)和深化這兩層關(guān)系。
那么人力資源工作者，就成為了員工與企業(yè)、員工與崗位間溝通及不斷深化認(rèn)知的橋梁。所以優(yōu)秀的人力資源工作者首先懂得深入理解企業(yè)及其所屬行業(yè)，這為人才選擇及培養(yǎng)提供了原則性標(biāo)準(zhǔn)；也要深入理解各個(gè)崗位的屬性、功能及不同階段的需求等，這為后期加強(qiáng)員工與崗位的關(guān)系奠定良好基礎(chǔ)。另外說(shuō)一點(diǎn)，尤其在中國(guó)做人力資源工作，必須要懂得做思想工作，必須深切理解方法的變通。只是把西方的方法、工具拿來(lái)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這些東西表面上看起來(lái)很深?yuàn)W，如果照搬實(shí)施其實(shí)處處受制。
在缺乏人力資源部，或者該部門(mén)未能有效運(yùn)行的情況下，策劃公司老板必然要分心于人力資源，但老板必竟不是也不能成為這方面的專家，所以很多策劃公司缺乏科學(xué)的人力資源體制。雖然說(shuō)策劃業(yè)人才流動(dòng)本來(lái)就比其他行業(yè)大，但目前的實(shí)情卻是差距大的有些離譜，人才流失過(guò)快，流動(dòng)過(guò)于頻繁，這對(duì)策劃業(yè)的發(fā)展肯定不是好事。
在點(diǎn)子策劃向策略型策劃變革的過(guò)程中，人力資源部及科學(xué)的人力資源體制建設(shè)也是一項(xiàng)根本大計(jì)。
六、流程建設(shè)
作業(yè)流程混亂是讓許多策劃公司頭痛的問(wèn)題，也有不少人試圖在這方面努力，規(guī)范工作體系，達(dá)成高效運(yùn)作。但由于根本問(wèn)題是缺失策略，即生產(chǎn)力不到位，所以無(wú)論如何改良生產(chǎn)方式即作業(yè)流程，均收效甚微。長(zhǎng)期累積下來(lái)的點(diǎn)子策劃模式及作業(yè)流程不可能一夜之間轉(zhuǎn)型為策略化流程，最好的辦法是分階段抓關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)逐漸改造。待各點(diǎn)改造完畢后，自然可以串起一條清晰的線索，形成科學(xué)的流程。而在那時(shí)，策劃公司才具備了支持流程運(yùn)轉(zhuǎn)以及流程化作業(yè)的能力。即首先實(shí)現(xiàn)節(jié)點(diǎn)管理，后而實(shí)現(xiàn)流程管理。
但有的時(shí)候，一種夢(mèng)想?yún)s強(qiáng)烈的誘惑者某些策劃公司的老板，即依靠把各種表單、會(huì)議包括其他匯報(bào)機(jī)制串聯(lián)起來(lái)的方式就完成了流程建設(shè)，于是“很快”的使工作變得有序和高效。存在著這種夢(mèng)想的老板們看到工作發(fā)生混亂時(shí)會(huì)說(shuō)“最近工作很混亂，沒(méi)有頭緒……所以有必要重新梳理流程……這樣工作才有效率”。他們不明白的是，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)方式，在缺失策略的前提下，從哪里來(lái)到哪里去就會(huì)很模糊，流程建設(shè)更是無(wú)從談起。流程的根本意義在于它是傳遞價(jià)值的渠道，即傳遞給客戶并最終作用于市場(chǎng)的價(jià)值流通渠道。科學(xué)的流程不是僅僅關(guān)注內(nèi)部、作用于內(nèi)部的，所以任何僅從公司內(nèi)部著手的所謂流程建設(shè)都依然是建筑于單向、靜態(tài)、封閉模式之上的，都是徒勞無(wú)功的。
在設(shè)定了正確的節(jié)點(diǎn)之后，會(huì)立即影響到策劃公司的工作考核機(jī)制的轉(zhuǎn)變。以往，業(yè)內(nèi)普遍采用的是不科學(xué)的結(jié)果考核機(jī)制。這種考核首先是主觀的、經(jīng)驗(yàn)的、難以形成標(biāo)準(zhǔn)的；其次經(jīng)過(guò)大量事實(shí)驗(yàn)證這種考核實(shí)在沒(méi)辦法提高工作效率，只能增加更多無(wú)效工作的機(jī)會(huì)。例如交給某策劃師做一項(xiàng)活動(dòng)方案，只有在方案出來(lái)后，公司內(nèi)部才會(huì)組織討論和審核，如果不能過(guò)關(guān)，就得重做——大量時(shí)間浪費(fèi)就是從這里產(chǎn)生的。而在設(shè)定了正確的節(jié)點(diǎn)之后，策劃公司就擁有了科學(xué)的考核平臺(tái)，可以實(shí)施過(guò)程考核。筆者在與業(yè)內(nèi)人士及客戶的溝通中曾多次提出，對(duì)于策劃業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)程考核重于結(jié)果考核。因?yàn)橹灰@條路是對(duì)的，而且每一步都走好了，結(jié)果自然是好的。
當(dāng)我們清晰了流程的真正價(jià)值之后，就可以首先理性的將目光轉(zhuǎn)向工作過(guò)程中的某些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，例如業(yè)務(wù)接入、工作計(jì)劃制定、出品控制等方面。當(dāng)然各策劃公司情況不同，所擁有的人力資源、資金資源、客戶資源不盡相同，所以需要重點(diǎn)改造和把控的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)也不盡相同。這里是給大家提供了思路，先改造節(jié)點(diǎn)、抓好節(jié)點(diǎn)，待時(shí)機(jī)成熟只需將這些節(jié)點(diǎn)對(duì)接起來(lái)就會(huì)發(fā)展成科學(xué)的流程。