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三鹿鏡鑒：國企危機公關(guān)反思錄（2）
作者：林景新 時間：2008-11-10 字體：[大] [中] [小]
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國企危機公關(guān)缺什么
與三鹿集團在危機面前無力招架一樣，許多國有企業(yè)不僅危機防范意識差，而且由于危機處理系統(tǒng)不完善，導致在危機來臨之際一敗涂地。而與此形成鮮明對比的是，國際巨頭卻在危機面前能夠從容對待，這其中的區(qū)別何在？為何國有企業(yè)危機頻發(fā)且應(yīng)對無策？
對于企業(yè)來說，產(chǎn)品或者服務(wù)發(fā)生質(zhì)量問題往往是致命的。但肯德基在發(fā)生蘇丹紅事件之后，雖然處理不當受到全國媒體口誅筆伐，但蘇丹紅的關(guān)注熱點過后，肯德基餐廳中依然人頭涌涌。而各地的肯德基早前也曾被曝出售賣過期食品、在漢堡包中吃出鐵釘?shù)入s物事件，但除了全國各地媒體興奮地炒作一回之外，市場反應(yīng)卻一片平靜——光顧過肯德基的顧客照樣光顧，沒有光顧過的顧客也在朋友鼓動下躍躍欲試。
危機之后，在肯德基餐廳一片歌舞升平的笑聲中，國企南京冠生園黯然的背影卻讓人無法忘記。
2001年9月，南京冠生園被揭露使用陳餡做月餅，在危機發(fā)生之后，不僅是媒體一致討伐，消費者更是齊心——在對某個品牌或某種產(chǎn)品失去信心上，中國消費者往往有驚人的一致性，冠生園徹底無人問津，僅僅短短幾個月時間就讓冠生園黯然被市場拋棄。
同樣是產(chǎn)品質(zhì)量危機，為什么肯德基危機與冠生園危機對品牌的影響會截然不同？
在危機面前，同樣受到媒體口誅筆伐，同樣受到市場與消費者的質(zhì)疑，但跨國品牌卻往往都能化險為夷甚至轉(zhuǎn)化為另一次商機(如康泰克的PPT風波)，而國企品牌在危機來襲時，如果不是兵敗如山倒一蹶不振，就是徹底倒閉銷聲匿跡。
當我們深究跨國品牌與國企品牌在管理及成長上差別時，不難發(fā)現(xiàn)為什么兩者在品牌抗風險能力上有如此大的不同。
危機意識薄弱且品牌的歷史沉淀厚度不同
寶潔、肯德基、強生等著名品牌都成長了幾十年甚至上百年時間。在多年的市場行銷中，這些著名品牌歷經(jīng)許多年的風雨，已經(jīng)沉淀了豐富的品牌內(nèi)涵，有著很強的品牌影響力，有的品牌甚至成了一個國家的精神象征如可口可樂。正因如此，消費者的忠誠度也相當高。 同時，這些企業(yè)的危機意識非常強烈，建立了完善的危機應(yīng)對機制以處理任何潛在的危機。
相對而言，中國的國企品牌大都成長時間短，而且許多品牌都是依靠著鋪天蓋地的廣告投放在短時間提升自己的知名度，但在品牌的美譽度與影響力的塑造上，本土國企大都缺乏經(jīng)驗或者品牌管理意識不強。從品牌知名度到品牌忠誠度，本土品牌無法跨越的障礙既有歷史沉淀的不足，更重要是品牌管理能力的缺失。所以一旦品牌發(fā)生危機，消費者就會倒戈而去。而對危機的忽視以及危機意識的薄弱，則是導致國有企業(yè)容易受危機侵蝕的重要原因。
品牌的綜合管理能力不同
品牌的背后是企業(yè)。國際品牌背后的企業(yè)都有著完善的管理機制，縱使品牌出現(xiàn)問題，總部能迅速有序地調(diào)動企業(yè)各方面資源進行協(xié)調(diào)處理，從成立危機應(yīng)急中心、強化內(nèi)部管理、控制終端銷售等�？鐕髽I(yè)強大的綜合管理能力往往能夠迅速地將危機的影響控制在一定范圍內(nèi)，而不會讓危機影響到企業(yè)的正常運營，從而保證品牌危機能夠被有效解決。
而那些因為品牌危機而倒下去的國內(nèi)企業(yè)，深究起來，其實是戰(zhàn)略或規(guī)范管理方面出現(xiàn)了問題。就如冠生園，表面是媒體的錯誤報道讓冠生園品牌轟然倒塌，但實際上媒體報道危機只是導火索，冠生園混亂的內(nèi)部管理是造成品牌失敗的主因。
品牌戰(zhàn)略規(guī)劃能力不同
品牌歷史沉淀厚度的差距，是造成國際品牌與國企品牌的抗風險能力不同的原因之一，而品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理意識不同也是兩者差距的主要原因。
國際品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃往往是以長遠發(fā)展為導向，注重對品牌的內(nèi)涵建設(shè)、美譽度的建立，以及如何建立起消費者對品牌的忠誠度。正是這種長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃讓國際品牌有了深厚的基礎(chǔ)，其抗風險能力也大大加強。
而中國許多國有企業(yè)習慣只看眼前事，對品牌的發(fā)展沒有長遠規(guī)劃眼光。在一個市場競爭日趨激烈、商業(yè)運作秩序更加理性的社會中，競爭態(tài)勢往往一日千丈，戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失會引致企業(yè)對外界發(fā)展變化預(yù)料不足，所以對危機事件處理往往手足無措，最終對品牌造成嚴重的傷害。
品牌的建設(shè)就如人的成長，有階段性跨越與必經(jīng)之過程。前期基礎(chǔ)階段越扎實、越堅固，其發(fā)展之后勁勢必更為持久有力�？上ВS多中國企業(yè)家總是抱著急功近利的心態(tài)，依靠著大量的廣告費砸向市場，幻想讓自己的品牌一夜間紅遍大江南北。雖然在短時間內(nèi)能迅速建立品牌的知名度，但在品牌的產(chǎn)品管理、生產(chǎn)管理、人員管理、渠道管理等內(nèi)部因素未能跟上品牌發(fā)展速度時，過高的知名度只會產(chǎn)生“木秀于林，風必摧之”的境況。
雖然巨額廣告費打造出來的品牌知名度能夠讓國企在短時間內(nèi)春風得意，但一旦危機來臨，竟然沒有一家企業(yè)擋得住危機的侵蝕而不嚴重受損。可以說，危機意識薄弱、戰(zhàn)略的缺失、管理混亂浮躁，是導致許多國企品牌頻發(fā)危機的的原因。
對于任何一家希望能夠長久發(fā)展的國有企業(yè)來說，建立完善的危機公關(guān)體系是品牌管理過程非常重要的一環(huán)。因為在企業(yè)運營過程中，無論是大危機還是小危機，無論是外部危機還是內(nèi)部危機都潛伏四周，危機的出現(xiàn)是隨時可能發(fā)生的事情。企業(yè)要做的重要事情不是期望危機不發(fā)生，而是建立出色的危機公關(guān)處理體系，使企業(yè)能夠在危機發(fā)生時盡力控制危機的擴散，降低危機對品牌的負面影響。
國有企業(yè)作為政府“紅旗下的蛋”，在許多方面都受到政府的支持與保護，所以長久以來的依賴習慣使得國有企業(yè)對危機事件并不敏感，更不用說能在企業(yè)內(nèi)部建立完善的危機體系。在三鹿危機大規(guī)模爆發(fā)之前，三鹿已經(jīng)發(fā)生事件的苗頭，但并沒有立即采取相關(guān)措施進行處理，而是在上報政府相關(guān)部門之后，任由事件繼續(xù)惡化，最終局面一發(fā)不可收拾。
與三鹿一樣，一些老國企同樣有嚴重的依賴心態(tài)，雖然發(fā)生了危機苗頭但由于意識薄弱，加上總想著有政府部門做后盾，使得錯失了危機管理的最佳時機。
在過于依賴于政府的同時，部分國有企業(yè)顯然忽視了對于公眾以及代表公眾利益的媒體的敏感性。
媒體不僅僅是黨和國家的喉舌，它更是廣大消費者的眼睛和耳朵。隨著媒體自由度、獨立性、公信力的增強，加之互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的助推，社會輿論監(jiān)督的功能也得到了進一步地放大，并形成了一種不可忽視的力量，與其他力量對違規(guī)企業(yè)形成了合圍之勢 ，而以央企為首的國企作為中國企業(yè)群的主體，更是受到前所未有高度關(guān)注。媒體的高度聚焦，使得國企運營的點滴失誤都更容易被放大或曝光，最終演變成危機。
危機管理之道：化解陌生人敵意
2008年以來，企業(yè)危機事件激增，東航返航危機、抵制家樂福事件、玫琳凱“政府公關(guān)”泄露事件等等，洶涌而來的各種各樣的重大危機給企業(yè)造成重創(chuàng)。在這些事件中，國企也不能幸免，而且更需要引起重視。
危機是一個事件還是一種常態(tài)？對于這個問題的深層次思考有助于我們更好地認識危機的本質(zhì)以及在危機發(fā)生之后更好地進行應(yīng)對。危機如果是一個事件的話，那么說明危機發(fā)生的偶然性，企業(yè)對于危機防御可有可無；危機如果是一種常態(tài)的話，那么說明危機發(fā)生的潛伏危機性始終存在，企業(yè)必須有強烈的危機意識，而且必須構(gòu)建起完善的危機應(yīng)對預(yù)防機制，才能夠確保在企業(yè)來臨之際應(yīng)對有度，將危機的影響降到最小。
在社會心理學家看來，當企業(yè)危機發(fā)生時，公眾往往對企業(yè)會產(chǎn)生一種稱之為“陌生人的敵意”的懷疑與警惕心理�！澳吧说臄骋狻笔且驴謶�、防范、攻擊和沖突的一個重要的心理根源，意指公眾對企業(yè)會有一種防范陌生人般的敵對情緒。正是這種彌漫于公眾中的天然防范心理，則會使得突然爆發(fā)的企業(yè)危機事件，會迅速超出單一服務(wù)事故、產(chǎn)品問題等引致危機本身的范圍，而蔓延成一場對企業(yè)或行業(yè)嚴重的信任恐慌。
在來勢洶洶的危機狂潮中，出現(xiàn)公關(guān)危機的國有企業(yè)要有效化解“陌生人的敵意”，已不是簡單對外發(fā)布一份聲明、做一次職業(yè)道德宣誓秀或向草草向公眾道歉了解可以化解的。企業(yè)必須是在正視“陌生人的敵意”危機的深層破壞力基礎(chǔ)上，從策略高度入手，綜合考量此次危機的多方面影響，從而做到從點到面、從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的全方位危機管理。
當重大危機發(fā)生時，公眾會產(chǎn)生三種心理情緒：焦慮(因為對發(fā)生事故原因的不了解)、懷疑(懷疑企業(yè)引發(fā)危機事件的意圖、目的)、敵對(對企業(yè)產(chǎn)生強烈的仇恨或敵意)
按照常規(guī)理論，在企業(yè)公關(guān)危機發(fā)生后，我們可以看到大量的公眾疑問出現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)媒體、BBS、博客之上，公眾焦慮(或是好感心)在危機事件發(fā)生一兩周內(nèi)將達到高峰。如果企業(yè)不能有效化解這些焦慮，將可能使公眾的這種焦慮感不斷升高。
所以對于企業(yè)來說，化解危機的有三大策略——
化解焦慮感。在危機事件發(fā)生之后，企業(yè)應(yīng)該立即釋放大量信息，將企業(yè)對這次事件所掌握的、了解的全面信息向公眾和媒體公布。最好能建立一個專門的事故進展說明的網(wǎng)站(或開通專門的熱線電話)，使其成為外界了解此次事件最權(quán)威、最全面的資訊來源，以化解公眾或媒體由于信息了解的不全面產(chǎn)生的焦慮感，同時，避免事件被其他媒體解讀過程中，產(chǎn)生更多的歧議或錯誤信息。
化解懷疑感。在事件發(fā)生之外，公眾一直懷疑事件的發(fā)生不是偶然的，更不是純粹天氣等客觀因素的造成。所以，化解公眾懷疑情緒的持續(xù)上升，重要的步驟就是對危機事件立即采取行動，闡述事件的緣因，以坦誠的態(tài)度取得信任。
負面批評情緒很多時候來自網(wǎng)絡(luò)的煽動，要有效地化解公眾的懷疑感，企業(yè)還應(yīng)該立即對幾大門戶網(wǎng)站重點論壇進行管理，以合作、溝通的方式，盡量減少網(wǎng)絡(luò)媒體對此次事件的過于開放式的、尖銳的負面引導。同時，有步驟地釋放一些正面的聲音。
化解敵對感。當公眾利益受到傷害時，他們自然會產(chǎn)生對企業(yè)的敵對情緒，所以危機事件發(fā)生之后，企業(yè)應(yīng)該立即根據(jù)實際情況，擬定相應(yīng)的補償措施，扼制這種敵對情緒的進一步上升。補償措施的制定不僅要合理，而且補償行動應(yīng)該更迅速，因為公眾的敵對感往往會隨著事件的延長而不斷上漲。
因為危機事件的嚴重性對企業(yè)品牌造成巨大的負面影響，所以除了采取措施化解公眾敵對情緒之時，企業(yè)也應(yīng)該對危機管理架構(gòu)及危機價值導向進行重構(gòu)。從企業(yè)內(nèi)外管理的高度上，重新塑造公眾的信任。
公司管理透明化。在發(fā)生企業(yè)危機之后，企業(yè)備受指責的源頭之一就是企業(yè)內(nèi)部管理的混亂不堪，所以進行危機管理架構(gòu)重構(gòu)的目的就是使公眾對企業(yè)有更深的了解�？梢越柚M此一次內(nèi)部管理的透明化運動，如邀請媒體和顧客代表來公司參觀、交流，也可以借此舉辦一次專家研討會，借專家之口表達企業(yè)借此反省、銳意求變求新、精益求精的堅定意愿。
內(nèi)外溝通暢化。危機之所以會因小變大、因大變得更加嚴重，很重要的一點就是企業(yè)溝通體系存在問題，信息的不對稱會造成危機深化。
所以在遭受危機事件沖擊之后，企業(yè)首先應(yīng)該考慮如何建立更有高效有序的溝通體系，確保任何事件的反饋、交流更迅捷。如可以成立總經(jīng)理接待日(或開設(shè)總經(jīng)理博客)、設(shè)立顧客意見反饋和建議的熱線(不是銷售熱線)。這些溝通體系不是純官方的，而是更多帶有個性化的色彩，以顯示溝通意愿是誠懇的。
公眾利益至上化。企業(yè)危機發(fā)生之后，許多受影響的顧客必然會存在強烈地不滿或者恐懼的情緒。這種情況下，建立相關(guān)產(chǎn)品或者服務(wù)的召回機制和必要的賠償制度就顯得很必要。然而，有限的賠償金額是難以真正化解這種不滿的。所以，為了表達公眾利益至上化的立場，企業(yè)有必要做出壯士斷腕的舉措，主動以嚴厲的姿態(tài)對相關(guān)責任人進行處分(而不是等上級管理機構(gòu)下了處理通知)，以這種高姿態(tài)表明企業(yè)是一個將公眾利益放于首位的公司。從內(nèi)部管理來說，這種處理可以是一種對輿論的“偽迎合”，即廣而告之對某個責任人采取嚴厲的處罰，但實際上處罰可以根據(jù)企業(yè)實際情況適當放寬，一方面順應(yīng)了輿論的高度期望，另一方面則照顧了企業(yè)的實際情況。
除了處理之外，企業(yè)可以從提高公眾價值的角度去表明公眾利益至上化。如東航可以制定更有效的延誤賠償標準，或?qū)⒚吭?1日為“東航-安全體驗日”，在這日乘坐東航的乘客將獲得更大的折扣，以這種方式去重建乘客的信心。