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中日電器A省市場雙品牌運作案例（2）
作者：姚堯 日期：2008-11-13 字體：[大] [中] [小]
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華帝廚房電器在三四級市場的專賣店開始銷售創(chuàng)維電視，創(chuàng)維渠道有了伊萊克斯的冰洗產(chǎn)品，TCL銷售飛利浦彩電……家電企業(yè)非競爭性產(chǎn)品渠道之間的另類融合，是生產(chǎn)企業(yè)謀求更平衡的渠道模式。在近年連鎖渠道迅速崛起的情形下，不失為一種可行的路子。
據(jù)悉從去年開始，創(chuàng)維攜手華帝，啟動“新農(nóng)村影院工程”。兩大品牌合作進行了營銷渠道的創(chuàng)新。目前，在山西、廣西等地的華帝專營店，已經(jīng)開始有創(chuàng)維彩電的展示和銷售，創(chuàng)維并聯(lián)手華帝，在這些城市展開團購等活動。而在此之前，伊萊克斯已與創(chuàng)維集團簽署代理協(xié)議，把安徽、山東、河南、山西、陜西五省市場的冰箱代理交給創(chuàng)維。
渠道融合是機會，也是趨勢，目前家電行業(yè)只是在一些互補的產(chǎn)品上進行試點。由于社會資源節(jié)約的需要，非競爭品牌之間的渠道借用是一件值得探討的事情。據(jù)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，除了在國美等賣場銷售27%的產(chǎn)品外，華帝在全國各地還擁有2000多家專賣店。顯然，若能有效利用專賣店資源，將會很大地分擔(dān)終端成本，甚至帶來新的收益。在渠道價值凸顯的家電行業(yè)，自建渠道成功的企業(yè)競爭力空前提高。
除了不同品牌的互補產(chǎn)品之間借用渠道以外，“格力模式”也在引起效仿。志高、華寶等企業(yè)都開始在一些市場試點，與經(jīng)銷商合資成立股份制公司，進行利益捆綁。而近日，格力通過引入經(jīng)銷商作為戰(zhàn)略投資者的模式，將核心經(jīng)銷商牢牢掌控。渠道變革暗流涌動雖然進行跨品牌之間銷售的嘗試并不多，但實際上，隨著家電企業(yè)“黑白”通吃多元化發(fā)展，不少企業(yè)均在探討自身產(chǎn)品渠道能否進行有效融合，從而帶來資源的最大化問題。
近年，以蘇寧、國美等為代表的家電連鎖異軍突起，中國家電銷售渠道發(fā)生“結(jié)構(gòu)性”劇變。大賣場逼迫企業(yè)簽訂不平等條約，企業(yè)在賣場以外銷售的產(chǎn)品價格均不得低于賣場，不然就要承受高額的罰款，這使得企業(yè)的產(chǎn)品在賣場外沒有優(yōu)勢可言。在一級市場傳統(tǒng)的代理、分銷渠道模式受到家電連鎖的強力挑戰(zhàn)。隨著消費需求多樣化和買方市場的到來，這些傳統(tǒng)渠道商需要在權(quán)利失衡中尋找新的“權(quán)杖”。在這樣的環(huán)境下，謀求多元化的渠道模式，建立一個更加平衡的渠道，不僅僅是節(jié)約成本的問題，更關(guān)系到渠道之間能否相互制衡，生產(chǎn)企業(yè)能否掌握話語權(quán)。
那么雙品牌運作在針對賣場的方面可以算作一個比較滿意的答案。正品牌進賣場、副品牌做專賣店及三四級市場，采用不同的梯級銷售策略，一方面為企業(yè)獲取盈利空間，同時也能規(guī)避大賣場的罰款。
另外一方面隨著“家電下鄉(xiāng)”政策的出臺并逐步深入，當(dāng)一些知名品牌的家電產(chǎn)品以低廉的價格沖進農(nóng)村市場時，以中低端市場為主的中小企業(yè)將面臨洗牌境地，可謂幾家歡喜幾家愁。在試點的冰箱(冰柜)、彩電、手機等三個產(chǎn)業(yè)中，試點地區(qū)農(nóng)民只要購買指定產(chǎn)品，即可獲得中央和地方財政以直補方式提供補貼，補貼金額約為售價的13%。冰箱產(chǎn)業(yè)以其巨大的市場潛力獲益最大，但同時也面臨著大范圍的洗牌之風(fēng)。目前已有15家生產(chǎn)企業(yè)的197個型號產(chǎn)品和21家流通企業(yè)中標。根據(jù)試點地區(qū)的農(nóng)民消費水平，彩電單價將不超過1500元、電冰箱(含冰柜)單價將不超過2000元、手機單價將不超過1000元。目前，該政策已在試點城市全面展開，2008年底前可望在全國鋪開。
中國農(nóng)村家電市場潛力巨大，2008年“家電下鄉(xiāng)”試點如能在全國推開，以縣鄉(xiāng)為主的中國三、四級家電市場容量有望達2300多億元。據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，農(nóng)村家庭彩電普及率37%、農(nóng)村家庭冰箱普及率22.5%、農(nóng)村家庭手機普及率只有5%，因此其市場空間之大可想而知。許多企業(yè)主也都看到了這一發(fā)展機遇，紛紛扎堆。冰箱產(chǎn)業(yè)據(jù)不完全統(tǒng)計，2005~2007短短三年內(nèi)，全國共誕生了100多家冰箱生產(chǎn)企業(yè)，品牌數(shù)逾400個。傳統(tǒng)冰箱“四大家族”由于受到價格制約，農(nóng)村市場的開拓一直缺乏深度；另外，這些品牌大多依賴于連鎖賣場渠道，據(jù)統(tǒng)計，其銷售額70%以上都來源于家電大賣場，而連鎖賣場由于三四級市場預(yù)期贏利能力與其開拓成本相距甚遠，致使連鎖賣場遲遲沒有涉足三四級市場，依賴于連鎖賣場的一線品牌也就無法大規(guī)模的下鄉(xiāng)深挖，導(dǎo)致三四級大多數(shù)市場份額長期以來都被二三線品牌所占據(jù)。此次“家電下鄉(xiāng)”冰箱是最有價值的農(nóng)村渠道鏖戰(zhàn)。電視機的洗牌已差不多完成，彩電品牌認知率早已較高，冰箱面臨一場鏖戰(zhàn)。
目前，在全國只有13％~17％的消費者擁有冰箱，家電下鄉(xiāng)政策以行政手段讓一線品牌迅速進入農(nóng)村市場。另外一方面，國內(nèi)的冰箱企業(yè)正在擴容增產(chǎn)，如今年海爾就要增加產(chǎn)量，從600萬臺增加到900萬臺，美菱從450萬臺增到600萬臺，新飛也增加了200萬臺的基地。這么大的產(chǎn)量如何消化？擴大農(nóng)村內(nèi)需，搶占三四級城市銷售網(wǎng)點也是一種解決途徑。而最新的新聞報道家電下鄉(xiāng)簡化了補貼手續(xù)，能夠讓老百姓最快速度享受補貼。并且據(jù)稱家電下鄉(xiāng)馬上擴大到十幾個省。
未能在商務(wù)部“家電下鄉(xiāng)”政策中中標的“中日”、“海佳”，短短的半個月中，代理商已經(jīng)感覺到了壓力。2008年末“家電下鄉(xiāng)”工程在全國范圍內(nèi)正式鋪開運行之后�！爸腥铡�、“海佳”將何去何從？
三：“中日”、“海佳”雙品牌的難題
本來雙品牌運作是為了市場的區(qū)隔，但是中日電器的雙品牌是歷史原因。
目前中國家電企業(yè)的雙品牌運作大多發(fā)生在單品牌企業(yè)的并購之后，雙品牌的運作水平還處在初級的、只擁有雙品牌的階段。典型的如海信入主容聲，長虹入主美菱。這種局面有著深刻的歷史原因，例如中日電器的合資品牌“中日”。中國的家電品牌都是從單一產(chǎn)品的生產(chǎn)商進化而來，中國家電行業(yè)經(jīng)過劇烈的整合后，在每個產(chǎn)品品類中都留存下這些具體品類中優(yōu)秀的企業(yè)，但是，這些優(yōu)秀留存的品牌基本上沒有準確的品牌定位，這樣的品牌并購過來的品牌也是一樣沒有精確的定位，未來中國家電企業(yè)的雙品牌運作的當(dāng)務(wù)之急就是對每一個品牌進行精確的需求區(qū)域與需求層次的定位。
雙品牌運作不是一種固定的模式。雙品牌運作僅僅是多品牌運作的一種初級形式，國際上更多的企業(yè)的品牌多是多品牌運作。進行雙品牌運作并不像一個車子的兩個輪子一樣需要步調(diào)一致，因為每一個品牌都對應(yīng)不同的產(chǎn)品類別，以及在不同類別產(chǎn)品中所代表的這個類別的產(chǎn)品層次。所以雙品牌是需要分開運營行走的。雙品牌運作的關(guān)鍵是對每個品牌所應(yīng)對的產(chǎn)品的市場進行品牌所對應(yīng)的特殊消費群的精準定位，并在日常的運營中嚴格按照這種定位去操作。但是現(xiàn)在中日電器A區(qū)域的問題就是雙品牌沒有嚴格的定位區(qū)分，除了品牌名稱不同之外，其它的從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、品類、層次全部是一樣的。
雙品牌運作存在的問題與潛在風(fēng)險就是一個企業(yè)所擁有的不同品牌去爭奪相同的消費群，也就是自己所擁有的品牌形成競爭沖突。在局部地區(qū)雙品牌同時存在的時候，這種沖突表現(xiàn)的極為明顯，A區(qū)域就是如此。
品牌的形成是一個過程，但任何一個具有比較長的歷史的品牌不管是否主動去定位都會在市場中形成一定程度的需求與層次的定位偏向。平衡品牌沖突的最好的方法是讓不同的品牌去執(zhí)行有差別的戰(zhàn)略任務(wù)，并且要嚴格執(zhí)行這種不同品牌角色差別的規(guī)定性。單品牌運作的企業(yè)比較簡單，企業(yè)所有的資源都會投放在一個品牌身上。雙品牌的運作則需根據(jù)品牌定位的區(qū)別和品牌發(fā)展的戰(zhàn)略要求去分配資源，雙品牌運作并不是紙面的理論分類，它與企業(yè)的戰(zhàn)略運行一樣，背后的關(guān)鍵是企業(yè)資源的分配方式。
現(xiàn)在留給‘衛(wèi)青’的難題是，中日電器的雙品牌沒有精準的定位，如果2個品牌定位一個高，一個低，代理商價格再做出調(diào)整，2個品牌產(chǎn)品規(guī)格、終端、宣傳區(qū)分開來，自然就不會再出現(xiàn)此種情況。但是品牌要馬上修改定位并且讓消費者接受是不可能的。如果是一個代理商2個品牌，問題就比較簡單�，F(xiàn)在由2個代理商分頭運作，同時出現(xiàn)在一個市場。并且這個問題公司與客戶都要求馬上解決。
破解于洗牌之際
一：從單品牌角度思考得出的初步設(shè)想
面對A區(qū)域，如何能夠在較短的時間里提升市場占有率呢？作為一個沖在第一線的操盤手，’衛(wèi)青’希望通過自己的努力能夠在較短的時間里提升產(chǎn)品的市場占有率和品牌形象。但是這往往是一個系統(tǒng)性的問題，說起來容易做起來難！而‘衛(wèi)青’又面對的是更加復(fù)雜的情況，一個區(qū)域、一個公司、兩個產(chǎn)品相同品牌不同的雙品牌運作。為了有一個清晰可行的方案，’衛(wèi)青’必須要保持一個清醒的思維空間，問題混雜在一起考慮是出不來什么好方案的。那么就假設(shè)一個單品牌運作需要什么？
第一，準確的市場定位和產(chǎn)品規(guī)劃是重中之重！對于產(chǎn)品推廣來說，必須要搞清楚目前的品牌形象、市場地位、產(chǎn)品本身以及市場推廣力量而言，能夠把產(chǎn)品做成什么程度，換句話說，就是能夠讓消費者看后留下什么樣的印象！必須要知道那些消費群體會去了解和購買我們的產(chǎn)品！確定了市場定位之后，就需要去做產(chǎn)品規(guī)劃！需要問這樣幾個問題：
市場上和你定位相同的品牌有哪些？
相比對方，你的產(chǎn)品優(yōu)勢在那里？劣勢在那里？
它的市場占有率和你的差距如何？
市場占有率之間的差距是有哪一塊市場造成的？（那個容積段、功能段等）
問清楚以上幾個問題之后，對于自身和主要競品的優(yōu)劣點就會把握的比較清楚，那么在該區(qū)域市場上應(yīng)該投放哪些型號、哪些型號作為主推、同時又采用哪些策略去削弱對方的優(yōu)勢，就會變得一目了然了。例如，我們了解到我們在160-181L的冰箱或者4kg-5kg洗衣容量的洗衣機這個容積段上和對方的市場占有率差距較大，而這個差距主要是因為我們在這個段上的產(chǎn)品線較短，缺乏足夠競爭力的產(chǎn)品，同時價格上也不占優(yōu)勢！那么我們采取的措施就會有很多，建議客戶投放更多該容積段的產(chǎn)品、拿出一款該容積段的機器作為特價機、加大該容積段買增力度、加強布樣、提高導(dǎo)購員在該容積段上的提成等或者加大我們在其他容積段上的資源支持，依靠其他容積段市場占有率的提升來搶占其市場份額！
在這個問題上，分析完市場之后，‘衛(wèi)青’發(fā)現(xiàn)跟競爭品牌相比，存在不少差異。于是在制定價格政策、促銷活動等的時候，應(yīng)該通過產(chǎn)品的細微差異與合理的政策組合實現(xiàn)針對競爭品牌的營銷組合實現(xiàn)區(qū)域突破。
第二，培養(yǎng)一直能打硬仗的終端銷售隊伍。
‘衛(wèi)青’多年的營銷管理生涯，使‘衛(wèi)青’具備了優(yōu)秀的培訓(xùn)能力，下一步的工作重點之一就是幫助代理商培訓(xùn)一支優(yōu)良的終端銷售隊伍。在這個方面‘衛(wèi)青’有豐富的實操經(jīng)驗及培訓(xùn)經(jīng)驗。
第三，成熟的渠道確保產(chǎn)品可以暢通的面對消費者！讓公司的產(chǎn)品能夠總是暢通的面對消費者！永遠不要期望代理商會主動跑到公司來找你要貨，除非是旺季貨物緊張的時候！’衛(wèi)青’需要做的是每時每刻保持代理商庫存的擁堵，然后等著代理商來跟你索要政策、支持等以幫助其消化庫存，如果這樣話語權(quán)就會在‘衛(wèi)青’這邊了。要抓住機會，給代理商提出一些要求和條件，比如要求對方深入開發(fā)下面的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、要求對方將公司的政策點務(wù)必輸出給下級經(jīng)銷商等等！
同時，‘衛(wèi)青’還要求代理商跟當(dāng)?shù)卮筮B鎖保持良好的合作關(guān)系。當(dāng)大連鎖業(yè)態(tài)在家電業(yè)越來越強大的背景下，永遠不要搞僵雙方的關(guān)系！需要清楚的記得你的鋪借額度還有多少？距離下一個帳期還有幾天，還有多少到帳期款沒有結(jié)清，還有多少費用沒有劃賬等等。只有準確掌握好每一期發(fā)貨的情況，才能最好的調(diào)配每次的發(fā)貨時間和發(fā)貨型號、數(shù)量。在現(xiàn)有額度之內(nèi)，最大限度的確保連鎖的貨源。否則優(yōu)秀的導(dǎo)購員可能就要經(jīng)常守著一堆樣機感嘆沒有貨可賣了！