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引語：有效管理的前提并不是制度的完善而是員工待遇的提升，相對的高收入可以讓員工接受很多原本不愿承受的壓力和無奈，而這個管理秘訣卻是很多小企業(yè)的老板沒有從大企業(yè)的管理中看到的。
如果老板本人就是一頭獅子或是招了一頭獅子來掌控大局的話，一定要記得給獅子配上幾頭狼，千萬別迷信一頭獅子帶領一群羊可以打敗由一只羊帶領的一群獅子的故事。在團隊作戰(zhàn)的今天，平庸團隊和精英團隊絕不在同一較量級別。
文章內(nèi)容: 這段時間在一個管理群里又看到很多朋友在討論一個老話題：如果你上任一個部門的經(jīng)理，現(xiàn)在有一個業(yè)績非常好，但經(jīng)常不守工作紀律
的老員工老是視你的管理制度于無物，請問你該怎么做？大多數(shù)朋友的決定都是一個字：殺！看到這個絕大多數(shù)的“殺人”決定，再想到有些公司為了一頭驕傲的獅子而流失數(shù)頭狼的現(xiàn)狀，筆者感到非常的心痛——難道這就是所謂的管理？這就是我們想要的管理？我想應該不是，我們陷入了管理的誤區(qū)而遠離了管理的本質(zhì)。 誤區(qū)一：小企業(yè)用大管理
如果你想把一個企業(yè)做大做強，那么，你就去做規(guī)范化管理，因為管理能夠為你堵住很多漏洞；如果你想把一個企業(yè)搞垮搞死，那么，你也去做規(guī)范化管理，因為管理本身就足以把你拖入生死一線的邊緣——摘自劉孝明管理格言。
很多中小型企業(yè)的老板都在想，如果自己的企業(yè)像那些大企業(yè)一樣規(guī)范該多好，員工個個形象良好、精神抖擻、行為舉止比電視里演的還要有禮有節(jié)，那多風光多順心啊。于是很多人買來一大堆什么哈佛大學、世界五百強企業(yè)的管理方法進行學習運用在自己企業(yè)身上，可是規(guī)范幾個月后卻發(fā)現(xiàn)，管理雖然像模像樣了，但公司的運營也快不靈光了。
為什么大企業(yè)的管理拉不動小企業(yè)的車輪呢？
首先是辦事效率大幅降低，客情關系越來越麻煩。管理完善了，手續(xù)就多了，以前一兩個人發(fā)句話簽個字就能搞定的事情現(xiàn)在得來回折騰幾次才能辦完，已經(jīng)習慣于靈活高效的員工和客戶對這種浪費時間的管理有氣沒地方出。而大企業(yè)因為品牌效應而對渠道和消費者有著很強的影響或控制能力，客戶面對穩(wěn)定的利益誘惑，再多的條條框框也只能接受，同時大企業(yè)的客戶基本上都是有實力的大戶，他們也樂于規(guī)范化的管理。但小客戶卻不習慣那種“礙手礙腳”的條條框框，現(xiàn)在管理完善了，他們的怨言自然也就多了，可對于小企業(yè)而言，公司又有多少個規(guī)范的大客戶呢？
其次管理沒弄好管理成本卻上去了，光是人員形象包裝費、培訓費、辦公環(huán)境改善費就花了不少，但除了員工形象稍有變化以外，員工素質(zhì)和能力在本質(zhì)上還是沒什么提升，偷雞不成反蝕一把米是小企業(yè)猛然間采用大管理的最真實的寫照。
緊接著是人力資源的問題急據(jù)增加，因為管理要規(guī)范，制度肯定就多，員工受管受罰的密度也就越大，更主要的是因為有大企業(yè)的正規(guī)軍做參照，因而對自己員工那些游擊隊的作風越看越不順眼，于是公司上下怨氣越來越大，一些員工受不了主動走人，一些員工因為行為規(guī)范跟不上公司要求的步法而被動走人。
人走了不要緊，要緊的是人員的流失而導致銷量的不斷下滑，更要命的是有能力的了招不來，而平庸的人又不能立即接手公司業(yè)務，最后公司運營開始陷入困境——因為有效管理的前提并不是制度的完善而是員工待遇的提升，相對的高收入可以讓員工接受很多原本不愿承受的壓力和無奈，而這個管理秘訣卻是很多小企業(yè)的老板沒有從大企業(yè)的管理中看到的——用八百元的工資去要求員工像拿兩三千元的員工那樣規(guī)范，你覺得能持續(xù)多久呢？
誤區(qū)二：人“管”住了，事就理好了
記得太陽能信息報曾刊登過一道這樣的測試題：
A公司：八點上班，打卡制，遲到早退一分鐘扣50元；統(tǒng)一著裝，必須帶胸卡；每年搞一次旅游、兩次聚會、三次聯(lián)歡、四次比賽，每個員工每年要提4項合理化建議。
B公司：九點上班，不計考勤。每人一個辦公室，每個辦公室可根據(jù)個人愛好布置；走廊的白墻上，信手涂鴉不會有人制止；飲料和水果免費敞開供應；上班時間可去理發(fā)、游泳。
C公司：想什么時候來就什么時候來；愛穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子帶到辦公室也可以；上班時間去度假也不扣工資。
這三家公司你覺得哪家公司更有發(fā)展前途呢？相信絕大多數(shù)的人會認為第一家公司會有更好的前景，因為他們管理規(guī)范、制度嚴密、有松有弛，比后面那兩個“不正規(guī)”的公司應該發(fā)展得最好�？墒聦崊s令人意外：
A公司：廣東金正電子有限公司。1997年成立，2005年7月因管理不善，申請破產(chǎn)，生存期9年。
B公司：微軟公司。1975年創(chuàng)立，現(xiàn)為全球最大的軟件公司和美國最有價值的企業(yè)。
C公司：Google公司。1998年由斯坦福大學兩名學生創(chuàng)立，據(jù)說目前每股股價四百多美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒體巨人時代華納，直逼百年老店可口可樂，也是唯一一家能從微軟帝國挖走人才的公司。
原作者是從自由與財富的角度來說的，但筆者要說的是管理規(guī)范、制度嚴密的公司才生存9年，而表面上談不上管理實行自由化工作的公司卻成就了一代偉業(yè)，其中的差別在哪里呢？
筆者認為，其中的差別并不在于管理形式的嚴厲與否，其實質(zhì)在于管理的切入點不同。中國式管理習慣以“管住人”為目標，只要看到員工在規(guī)規(guī)矩矩的呆在公司，管理任務就算完成。因為我們最害怕的是員工不努力、亂來，所以為了預防這一點，我們就用一些能夠看到員工正在努力的或沒有亂來的制度來證明一切良好，至于員工“努力”過后起到了什么樣的作用，那就不在管理者考慮的范圍之內(nèi)了。而另兩個公司的管理則側(cè)重于“理好事”，公司不需要看到你在規(guī)規(guī)矩矩的做事，公司只需要看你把事做好了沒有就行，只看階段性目標的達成情況，至于在做事過程中是怎樣利用時間的，那就不在管理者考慮的范圍之內(nèi)了。
一個著重一“管住人”，一個著重于“理好事”，為了達到管理人的目的，當然就會用看得見的表現(xiàn)形式來體現(xiàn)，因此以“管人”為主的管理就會調(diào)強行為規(guī)范的管理而非員工的技能管理和心態(tài)管理，強調(diào)工作時間上的管理而非工作績效方面的管理。而要“理好事”卻不一樣，他得強調(diào)員工工作技能和心態(tài)達到良好的狀態(tài)，他得強調(diào)階段性目標的完成，不是說鐵棒也許可以磨成銹花針但木棒只能磨成牙簽嗎，材料不一樣，辦事的效果當然也不會一樣，因此，要辦好事前提就得找對人——當員工工作技能和工作態(tài)度都達到一定程度的時候，事就好辦了，事情都給你辦好了，其它方面的規(guī)矩總可以少一點了吧。