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中國企業(yè)公關危機點評（2）
作者：王生升 時間：2008-9-14 字體：[大] [中] [小]
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悲情英雄之三“東方魔水”嗆死李經(jīng)緯
有一張老淚縱橫、仰天長嘆的照片，那就是李經(jīng)緯，這應該是中國企業(yè)史上最讓人悲情的一個企業(yè)家，觀者唏噓不止。那是健力寶企業(yè)開會當中、決定被收購時李經(jīng)緯無力回天悲天憫人的一幕。
李經(jīng)緯一手經(jīng)營的“東方魔水”健力寶，曾經(jīng)風靡一時，成為了中國飲料市場上的NO.1, 15年雄踞中國民族飲料第一品牌。但就是這個帶給國人無限遐想的健力寶，在過去的幾年，經(jīng)歷了太多的磨難，在第一任企業(yè)家李經(jīng)緯痛別“東方魔水”后，健力寶淪為“法師”張海等人資本運作的犧牲品，8億資金被掏空。在張海、祝維沙和關鍵人物葉紅漢之間又演出了一場內(nèi)訌劇，健力寶一夜之間又變成了負資產(chǎn)8億元。在一番錯綜復雜的糾葛中，2007年，臺灣統(tǒng)一集團入主健力寶。
危機公關（中國）援助中心首席顧問 王生升點評：
在這個案例中，所有大家能想象到的商業(yè)的戲劇化，一一呈現(xiàn)在大家面前，神話、欲望、博弈、陰謀、報應、輪回。。。。。。充滿了許多的偶然性，但卻又仿佛滑行在一條必然的悲劇之軌上。這是眾多80年代起步、發(fā)展至一定規(guī)模企業(yè)，在產(chǎn)權制度上迂回曲折的一個縮影；
當?shù)卣鳛樵诔鍪燮髽I(yè)時，抱著“寧予外客，不予家人”的守舊觀念，前怕狼后怕虎，反復搖擺，缺乏經(jīng)驗，最終導致了健力寶的衰落；
作為當?shù)赜芯薮笥绊懥Φ钠髽I(yè)，健力寶李經(jīng)緯團隊自始至終，在和當?shù)卣臏贤ㄉ希狈μ孤识懈挥薪ㄔO意義的溝通，造成了政府和企業(yè)家的信任危機，雙方博弈演變成在決策和實施上的失誤，兩敗俱傷；
李經(jīng)緯在處置產(chǎn)權的問題上，始終表現(xiàn)的是恃才傲物、滔天鯨吞的氣勢，讓當?shù)卣異琅灰�，很顯然這是由于企業(yè)家性格導致的尷尬局面。
悲情英雄之四 巨人史玉柱：駛?cè)攵嘣l(fā)展的泥潭
今天的史玉柱，憑借征途網(wǎng)絡游戲，鳳凰涅盤，英雄二次創(chuàng)業(yè)成功。傳奇出現(xiàn)在我們面前時，我們又不得不回憶起若干年前他的珠海的巨人大廈與其商海沉浮。
90年代初，一個文弱書生，敢作敢為，通過漢卡研發(fā)和銷售，一夜成名，在那個“知識改變命運”呼聲最高的年份，他成了一代創(chuàng)業(yè)青年的楷模。嘉獎從四面八方向他涌來，“廣東省十大優(yōu)秀青年科技企業(yè)家”、“中國改革開放十大風云人物”等各種嘉獎隨之而來，他似乎赫然成為中國電腦科技行業(yè)的領軍人物，面對中央領導和當?shù)卣母鞣N獎勵和關懷，這個時代的寵兒，發(fā)展如日中天，史玉柱的事業(yè)達到了事業(yè)的顛峰。
1992年，巨人集團挾傲然之風決定巨人大廈，就是這一招，擊中了企業(yè)發(fā)展的要害，從開始的順風順水，到后來資金鏈的緊張，讓世人跌破了眼鏡，大廈沒建起來，債務卻收獲了一籮筐，這個象征著巨人企業(yè)發(fā)展豐碑的建筑，一夜之間崩塌。盲目追求多元化，讓史玉柱的攤子鋪得太大，當時巨人涉足電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等，有限的資金被討牢，巨人的初期開創(chuàng)的主業(yè)－電腦業(yè)的技術創(chuàng)新和研發(fā)，一度擱淺，企業(yè)高層管理熱衷于自己不熟悉的行業(yè)，好大喜功，看著哪一塊都是肥肉，最后因噎廢食。
危機公關（中國）援助中心首席顧問 王生升點評：
盲目的追求速度，當時巨人的產(chǎn)業(yè)目標沒有進行科學論證，曾放言1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元，目標的制定必須銜接相應的組織保證，那時，巨人的強使除了營銷推廣的優(yōu)勢外，在風險預控、危機公關、企業(yè)戰(zhàn)略方面的工作幾乎是空白，大躍進式的發(fā)展終將是踉踉蹌蹌，摔跤在所難免。
多元化發(fā)展是一個美麗的陷阱。90年代初期，那正是鄧小平南巡講話南中國經(jīng)濟沸騰之時，企業(yè)家這時在各種各樣的機會面前，迷失了方向，沒有長遠戰(zhàn)略，憑借原始積累在沖鋒陷陣、馳騁商場，覺得處處是發(fā)財?shù)臋C會，而戰(zhàn)線拉得過長，顧頭顧不了尾，組織全身千瘡百孔，補救已經(jīng)晚矣。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)規(guī)模大，資金雄厚，風險分散力強，市場開拓能力強，適應能力強而提出來的。從各種企業(yè)所實行的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略來看，主要是為了解決這幾個方面的問題：一是企業(yè)為分散風險，往往以本行業(yè)為中心，用副業(yè)的形式向其它領域擴展；二是企業(yè)為有效地利用經(jīng)營資源，在技術、市場上，向有關聯(lián)或完全沒有關聯(lián)的領域發(fā)展。而巨人集團從原有的計算機行業(yè)，轉(zhuǎn)入當時競爭激烈、而企業(yè)自身缺乏管理經(jīng)驗的保健品業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)，產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度相去甚遠，無法形成一個良性發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈，所以駛?cè)攵嘣嗵丁?BR> 有人問GE杰克韋爾奇關于多元化發(fā)展的成功的路徑，他說，我的成功不是幫助GE收購兼并了許多發(fā)展良好的公司，而是拒絕了數(shù)以百計看來似乎有贏利的公司。如果認為滿世界都是你的地盤，都是你的機會，作為企業(yè)，那就是病態(tài)的發(fā)展觀。