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東森地產(chǎn)公司企業(yè)文化構(gòu)想策劃案（2）
作者：在水底思想 時(shí)間：2008-9-28 字體：[大] [中] [小]
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以“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”為指導(dǎo)，聯(lián)想形成了獨(dú)到的用人觀(guān)。聯(lián)想人力資源工作的核心是：吸引人、留住人、培養(yǎng)人、用好人。在人才的選拔和任用上，聯(lián)想“不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績(jī)。在聯(lián)想，因?yàn)闃I(yè)績(jī)突出，一年內(nèi)提升三次者有之；進(jìn)入聯(lián)想僅幾個(gè)月，能力強(qiáng)得到重用者有之，公正、公開(kāi)、靈活的機(jī)制充分調(diào)動(dòng)起了人才的積極性。為此，聯(lián)想倡導(dǎo)“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”，“給員工一個(gè)沒(méi)有天花板的舞臺(tái)”。
3、萬(wàn)科模式：
1）
當(dāng)我們探尋萬(wàn)科成功的奧秘時(shí)，恍然大悟，多年以來(lái)深信不疑的開(kāi)發(fā)模式并不是房地產(chǎn)公司唯一的，更不是最好的商業(yè)模式。因?yàn)椋箨懼蟹康禺a(chǎn)，主要是改革開(kāi)放以來(lái)的事，而最先形成房地產(chǎn)市場(chǎng)的又是深圳。
香港房地產(chǎn)通過(guò)對(duì)大陸的直接投資不僅促進(jìn)了大陸的城市建設(shè)，同時(shí)也將其開(kāi)發(fā)模式引入大陸，大陸房地產(chǎn)受香港影響至深，現(xiàn)在幾乎所有的房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式都可以看成是“香港模式”，即儲(chǔ)備土地、挖坑賣(mài)房、炒賣(mài)樓花；與此同時(shí)，公司房地產(chǎn)事務(wù)多元化（涵蓋基建、住宅、寫(xiě)字樓、酒店、商場(chǎng)等幾乎一切產(chǎn)品）。應(yīng)當(dāng)說(shuō)這種模式對(duì)干單一項(xiàng)目，或者只有一個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目公司來(lái)說(shuō)，往往容易成功，但對(duì)多項(xiàng)目或綜合房地產(chǎn)公司就很難說(shuō)了。大陸老牌房地產(chǎn)公司幾乎都采用香港模式，至今大多泥足深陷。
從另一方面看，大量香港公司特別是所謂五大家（長(zhǎng)江、和黃、新鴻基、恒基、新世界）這10年以香港模式和香港經(jīng)驗(yàn)在內(nèi)地大展拳腳，結(jié)果也是敗多勝少，苦不堪言。這表明，香港模式在大陸并非所向披靡的制勝法寶。反觀(guān)美國(guó)這一大陸經(jīng)濟(jì)體，土地隨著城市化進(jìn)程不斷被開(kāi)發(fā)出來(lái)，與香港這種城市經(jīng)濟(jì)體比起來(lái)，幾乎可以說(shuō)，在美國(guó)，土地是無(wú)限供應(yīng)，只要修路、架軌（輕軌）、挖洞（地鐵）就會(huì)有大片的土地被開(kāi)發(fā)出來(lái)吸引大批人群去工作和居住。
另一方面，房地產(chǎn)公司又充分競(jìng)爭(zhēng)，談不上什么壟斷，因此地價(jià)、樓價(jià)都由供求關(guān)系決定，公司也無(wú)暴利可言。由于充分競(jìng)爭(zhēng)和高度發(fā)達(dá)的不動(dòng)產(chǎn)金融，房地產(chǎn)公司不得不采用高度專(zhuān)業(yè)化和長(zhǎng)期收益為主的商業(yè)模式，在細(xì)分市場(chǎng)上取勝，靠長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)獲利。中國(guó)地域遼闊，未來(lái)房地產(chǎn)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)條件和市場(chǎng)化走向更像美國(guó)，而不是香港。因此，未雨綢繆，改弦易張，盡早將注意力轉(zhuǎn)到美國(guó)模式，即走一條極度專(zhuān)業(yè)化的道路，是在中國(guó)的制勝之道。
萬(wàn)科的成功其實(shí)就是美國(guó)模式的成功。萬(wàn)科目前將專(zhuān)業(yè)化不僅理解為將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更在實(shí)踐中將所有產(chǎn)品簡(jiǎn)化為城鄉(xiāng)結(jié)合部面向新興白領(lǐng)的成片居住社區(qū)。如今萬(wàn)科生產(chǎn)房子就像沃爾瑪開(kāi)店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復(fù)制的能力。美國(guó)的可口可樂(lè)公司單靠賣(mài)可樂(lè)可已成為世界第一，今日中國(guó)的萬(wàn)科單靠賣(mài)一種小白領(lǐng)的住宅也成為產(chǎn)量世界領(lǐng)先的公司。
2）
反觀(guān)萬(wàn)科，“任憑風(fēng)浪起，我自有章法”，10多年前就上市，有A股、B股，但不宣稱(chēng)是“資本經(jīng)營(yíng)”，明明早就將業(yè)務(wù)集中在房地產(chǎn)，卻還嫌不專(zhuān)，索性將產(chǎn)品都簡(jiǎn)化到中產(chǎn)階級(jí)的普通住宅。今后他們還要將產(chǎn)品更加標(biāo)準(zhǔn)化，甚至主要產(chǎn)品部件都在總部設(shè)計(jì)好，通過(guò)住宅工業(yè)化帶動(dòng)進(jìn)一步的大規(guī)模生產(chǎn)。市場(chǎng)熱點(diǎn)不斷變換，萬(wàn)科近10年來(lái)始終只講兩個(gè)字：“減法”。
這就是戰(zhàn)略，高度專(zhuān)業(yè)化，創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)大規(guī)模生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)。正是這種清晰的公司戰(zhàn)略，使萬(wàn)科終于在做“減法”的同時(shí)卻完成了公司穩(wěn)步增長(zhǎng)的乘法。一個(gè)人要有成就，堅(jiān)定、堅(jiān)強(qiáng)、毅力是第一位的，但這種偉大的忍耐的力量源泉就是偉大的理想，而偉大的理想就是他的人生戰(zhàn)略。
所謂必有“堅(jiān)忍不拔之志”，方可蓄積“堅(jiān)忍不拔之力”。辦公司、做企業(yè)同樣如此，如果不對(duì)自己“是什么？為什么？做什么？怎么做？做多少？和誰(shuí)做？何時(shí)做？”（七W）等一系列問(wèn)題做出明確的判斷，形成準(zhǔn)確的公司戰(zhàn)略，就難免腳跟不穩(wěn)，缺少定力，薄積亂發(fā)。公司的勝敗在戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成敗在治理結(jié)構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)。
3）
萬(wàn)科的治理結(jié)構(gòu)是有優(yōu)勢(shì)的。由于最早一批股份化改制和上市，加之股權(quán)相當(dāng)分散，使股東、董事會(huì)和管理層的職責(zé)和權(quán)利界定得比較清楚。更重要的是，萬(wàn)科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，從而避免了許多民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團(tuán)隊(duì)得以長(zhǎng)期穩(wěn)定，并且養(yǎng)成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化，理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)使萬(wàn)科在管理上能夠集中精力，做細(xì)做透，不僅積聚本地（深圳）優(yōu)勢(shì)，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。
創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型，即由“革命者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾碚摺笔敲駹I(yíng)企業(yè)發(fā)展中的一道坎，多數(shù)創(chuàng)始人迷信自己的“偉大”，沉溺于自己過(guò)往的“奇跡”，在遇到困難時(shí)總想法無(wú)定法，靠一兩件事或某一項(xiàng)目創(chuàng)造轉(zhuǎn)機(jī)，化腐朽為神奇。這些人80％的時(shí)間關(guān)注機(jī)會(huì)和突破，不到20％的時(shí)間抓管理。萬(wàn)科的進(jìn)步恰恰表現(xiàn)為80％是管理性決策，20％是投資性決策。好公司管理多、投資慢，壞公司投資快、無(wú)管理。今天，如果走進(jìn)萬(wàn)科，你會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)論投資者關(guān)系（透明度、誠(chéng)信）、投資管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、客戶(hù)管理，甚至公關(guān)管理都非常清楚細(xì)致，井井有條。
王石對(duì)萬(wàn)科的貢獻(xiàn)，只在于他從不把精力放在門(mén)面和項(xiàng)目的炒作上，而是認(rèn)認(rèn)真真，數(shù)十年如一日，不厭其細(xì)地建造了終于可以自動(dòng)行駛的“萬(wàn)科牌汽車(chē)”。管理在于細(xì)節(jié)（魔鬼在細(xì)節(jié)之中）、在于耐心、在于持久，這一點(diǎn)，萬(wàn)科人做到了，所以萬(wàn)科創(chuàng)造了我們不可比擬的成功。
4、順馳模式：
1）未來(lái)導(dǎo)向
主持人：你做市場(chǎng)判斷的基準(zhǔn)是什么？
孫宏斌：我常講一個(gè)從《紐約時(shí)報(bào)》看的故事，作者兒子的班上考?xì)v史，結(jié)果大半不及格，當(dāng)時(shí)老師覺(jué)得奇怪了，美國(guó)的歷史總共才200多年，怎么會(huì)考不及格呢？于是讓孩子去向父輩們請(qǐng)教過(guò)去發(fā)生的事。他父親經(jīng)歷了30年代的大蕭條，但從來(lái)不跟他說(shuō)那段經(jīng)歷，父親說(shuō)：那不是什么好事情，你不一定要知道。不要讓過(guò)去的事情影響了你未來(lái)的步伐。他又想，60多年前的事情都可以不知道，100年前的事情不知道還有什么關(guān)系呢？結(jié)論是，美國(guó)是一個(gè)未來(lái)導(dǎo)向的民族，歷史不及格也罷。
順馳是個(gè)未來(lái)導(dǎo)向的企業(yè)。什么事情都是往將來(lái)看，往前看�？礆v史沒(méi)有意義，決定未來(lái)的不是過(guò)去，而是基于兩點(diǎn)：一是你現(xiàn)在的狀態(tài)，二是你現(xiàn)在所做出的決策。成功特別容易成為包袱。順馳常常說(shuō)，要與成功揮手告別。順馳有過(guò)很多成功，但必須要?dú)w零，如果沒(méi)歸零，你就必須離開(kāi)了。