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淺析房地產(chǎn)企業(yè)品牌建設（3）
作者：張敏 日期：2009-4-21 字體：[大] [中] [小]
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6、 品牌傳播
對于有志于實施品牌戰(zhàn)略的房地產(chǎn)企業(yè)來說，應盡早做好品牌規(guī)劃，選擇差異化的品牌識別元素，系統(tǒng)的品牌規(guī)劃確定之后，則應該長期堅持以此為基礎的品牌傳播和溝通策略。以消費者為核心，重組企業(yè)行為和市場行為，綜合協(xié)調地使用各種形式的傳播方式，以統(tǒng)一的目標和統(tǒng)一的傳播形象、傳播一致的產(chǎn)品信息，實現(xiàn)與消費者的雙向溝通，迅速樹立產(chǎn)品品牌在消費者心目中的地位，建立產(chǎn)品與消費者長期密切的關系，更有效地達到廣告?zhèn)鞑ズ彤a(chǎn)品行銷的目的。品牌定位就像品牌基本法，品牌核心的東西定了，變化的就只是傳播的方式形式、和具體的傳播內容。持續(xù)一致的品牌傳播是一些國際品牌走向成功的不二法門。可口可樂上百年來一直強調它是“美味的、歡樂的”，從未改變。賣當勞在全球各地都執(zhí)行著她的品牌傳播基本法：
企業(yè)在制定外部的品牌傳播策略時（特別是廣告策略）要先理清以下3個問題：我們的目標客戶是誰？他們會在哪里出現(xiàn)？他們喜歡什么樣的語言和溝通方式？第一問題是想清到底誰有可能會關注我們，誰有可能會購買我們的產(chǎn)品即受眾，解決“向誰說”的問題；第二個問題決定我們會選擇什么樣的媒介即推廣的渠道，解決“怎么說”的問題；第三個問題決定我們傳播的內容，以什么的內容來打動他們，解決“說什么”。這就是廣告里常常涉及到的廣告策略與創(chuàng)意的問題，策略是根的問題，而創(chuàng)意是表現(xiàn)形式的問題。
品牌傳播一定是立體的、360度的。360度品牌傳播也即是我們通常所說的整合營銷，整合營銷具備了一個先天的認知觀念，那就是公司里的每一個部門和每一項職能，都負有溝通的責任。認清一個公司所做的每一件事與沒有去做的每一件事，都傳達出一個代表品牌迅息的事實。所有的品牌接觸點必須與品牌定位互相整合，使得品牌、公司識別與形象高度一致。徹底地對員工灌輸核心理念，創(chuàng)造出極其強有力、幾乎成為教義般環(huán)繞這種理念的文化。
從標識到品牌，培育品牌是一個注入感情的過程，它是通過人的情感、視覺、聽覺以及人的經(jīng)驗來感知這個品牌。品牌是關于人，關于企業(yè)文化，關于精神價值的東西。它不是技術、數(shù)字等硬邦邦的東西，它與人的心靈有關。進入市場的關鍵就在于，你要能夠在當今社會已被各種信息塞得滿滿的消費者心智當中占有一席之地，樹立起你自己的品牌，要使客戶對你們的產(chǎn)品和服務，擁有情感。一般來說，對同樣一種產(chǎn)品或一個行業(yè)，消費者能想起或記住的品牌不會超過3個。如何使你的品牌進入消費者心智的前3，一定要把人的因素注入到你的戰(zhàn)略當中，人的因素當中最重要的是他的激情，他的表現(xiàn)、他的毅力，任何一個成功的公司是這樣建立起來的，任何一個偉大的品牌也是這樣做成的，并不是一個可愛的俏皮話，也不是一個可見的標識，關鍵是人。公司必須通過內部營銷，將公司宗旨、公司文化、服務理念、服務標準等在公司內部達成共識，變成企業(yè)職員自覺的行為指引，從而創(chuàng)造出一種營銷文化，使企業(yè)為顧客提供優(yōu)質的產(chǎn)品和服務。營銷不應該被視為一種功能或是特定的活動。真正的營銷應該是公司整體的努力，是一個從顧客觀點出發(fā)的全方位事業(yè)――彼得 德魯克
7、 品牌管理
正如前面所提到的品牌管理是一項終生的事業(yè)。品牌管理不應僅停留在對品牌形象的維護，或者是廣告?zhèn)鞑ァ⒋黉N推廣上的策劃，它應該是對品牌所代表的生意進行經(jīng)營，對新產(chǎn)品開發(fā)、營銷服務和ROI進行管理，對市場、銷售、利潤和品牌資產(chǎn)進行全面負責。因為品牌存在于消費者大腦中，屬于消費者，銷售者最終的選擇決定著品牌的價值，所以品牌管理始終需要以消費者為中心，圍繞著消費者的期望值、消費者體驗和消費者滿意度來進行。品牌管理的工作不是僅僅存在于營銷環(huán)節(jié)，而是貫徹到企業(yè)經(jīng)營中的每一個環(huán)節(jié)。
從消費者第一次接觸到公司廣告（廣告是否有吸引力），到走進售樓部接觸到售樓人員提供的銷售服務及公司產(chǎn)品（產(chǎn)品是否打動人心，銷售服務是否周到），到最后成功成為公司業(yè)主（承諾是否兌現(xiàn)，包括產(chǎn)品質量、樓盤環(huán)境、物業(yè)管理），是一個比較長環(huán)節(jié)，其中每一步都可能影響到消費者的決定，影響到消費者的品牌美譽度和品牌忠誠度。因為消費者購買房子是一輩子的事情，一生的交換。消費者根據(jù)品牌承諾購買產(chǎn)品之后，品牌過程還沒有完成，而是要等消費者對產(chǎn)品和承諾有了切身的感受后，進行重復購買或其它反饋行為，進入另一輪的品牌強化的過程。品牌概念從“承諾”上升到“體驗”，消費者重復購買和轉介紹成為品牌推廣的主導。王石講：品牌是企業(yè)管理理念的外延，是靠制度、團隊支撐的。萬科的業(yè)主換手率是6、5年，萬科說萬科現(xiàn)在不僅是給客戶一個一生的房子，不僅要具有投資價值，而是客戶考慮換房時還要選擇萬科的房子，注重客戶的終生價值，建立與消費者長期的關系。調查顯示，顧客滿意不僅可以導致再購買行為，顧客還會向3-4個人做宣傳，反之，顧客不滿意，既會使顧客不再購買，顧客還會向9-11個人做反面宣傳。
成立專門的品牌管理部門或設立品牌管理崗位，設立專門的客戶服務組織（如萬科的萬客會等），加強物業(yè)管理工作，是品牌管理的基礎性工作。如今有的房地產(chǎn)公司已經(jīng)開始仿效快銷品行業(yè)專門設立產(chǎn)品經(jīng)理來負責某一系產(chǎn)品（精確的產(chǎn)品細分）的品牌管理工作。監(jiān)督建立卓越的產(chǎn)品質量體系，參與不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品開發(fā)，檢查貫徹全員全面的服務意識，提升客戶滿意度，是品牌管理工作者的主要職責。品牌管理的意義在于：品牌管理是圍繞著品牌的核心競爭力，通過品牌創(chuàng)新、品牌推廣、商標管理等內容來增加品牌的知名度、美譽度，實現(xiàn)品牌價值的保值增值，鞏固和提升企業(yè)產(chǎn)品和服務的市場地位，并最終轉化為可持續(xù)的經(jīng)濟效益。
四、萬科品牌之路
（一）、萬科的“減法”，專業(yè)化之路
1、行業(yè)聚焦
80年代初，33歲的王石從廣東外貿廳下海到深圳特區(qū)，靠做飼料中介商，通過倒賣玉米賺了300萬元，賺到第一桶金。用倒玉米賺來的錢開辦了深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，經(jīng)營從日本進口的電器、儀器產(chǎn)品，同時還搞服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷廠等等。在期間發(fā)展的過程中，選擇過做模特公司、彩印企業(yè)、飲料、超市，內部人稱萬科的產(chǎn)業(yè)是“四大結構十大部門”， 用王石的話來說，當時“就是除了黃、賭、毒、軍火不做之外，基本萬科都涉及到了。1987年3月，更名為“深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司”，1988年，企業(yè)更名為“萬科”。同年11月，萬科參加深圳威登別墅地塊的土地拍賣，宣布正式進入房地產(chǎn)領域。1989年初，萬科完成了企業(yè)發(fā)展歷史上的重要一步，完成了股份化改造，成功募集到了2800萬元資金，為以后萬科一直宣揚的“陽光照亮的體制”奠定了理論基礎。1991年1月29日，萬科正式在深圳交易所掛牌上市，代碼0002，由此拉開了萬科萬億市值的偉大征程
1992年，房地產(chǎn)占萬科利潤的30%，在王石看來，這一塊利潤并非最大，但是在當時的發(fā)展速度最快。1993年春節(jié)后，萬科的管理層召開了一個“務虛會”，找了個安靜的地兒，既不談利潤，也不談指標，而是提出了將房地產(chǎn)作為公司的發(fā)展方向。會上，王石第一次提出其當時備受爭議的“減法”理論。當時的“減法”幾乎囊括到萬科所涉足的數(shù)十個行業(yè)，其中有零售、廣告、貨運、服裝，甚至還有家電、手表、影視等。在將五花八門的產(chǎn)業(yè)關停并轉的同時，聚焦于房地產(chǎn)業(yè)，一門心思地收縮戰(zhàn)線。
應該說，當時的萬科還是一個多元化經(jīng)營比較成功的企業(yè)，涉足的每一個行業(yè)、投資的每一個城市、參股的每一個企業(yè)，都是賺錢的，當年萬科旗下的萬家超市、怡寶礦泉水等等至今仍是深圳人們耳熟能詳?shù)钠放�。�?001年到2002年，萬家超市轉手華潤集團。在完成了行業(yè)的聚焦后，萬科開始對產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)核心能力的梳理，將企業(yè)核心能力聚焦于產(chǎn)業(yè)鏈上關鍵環(huán)節(jié)。2005年，萬科進一步將銷售公司剝離，由專業(yè)的房地產(chǎn)銷售代理公司全權代理。
2、區(qū)域聚焦
萬科的跨地域擴張經(jīng)歷了幾個階段。從1991年開始，萬科在全國十三個城市投資房地產(chǎn)項目，并確定了以房地產(chǎn)為核心的發(fā)展方向，但開發(fā)品種涉及住宅、寫字樓、商鋪、酒店和保稅倉等。由于缺乏整體開發(fā)思路和發(fā)展戰(zhàn)略，公司資源迅速分散。1993年國家宏觀調控，各地項目相繼面臨資金和市場困境。而在管理上，公司還處在對跨地域管理模式的探討中，13個城市的超長管理鏈條使管理面臨捉襟見肘的局面，不同的開發(fā)品種和項目也不能形成規(guī)模效應和品牌效應。從1993年起，萬科在區(qū)域擴張之路上也開始做“減法”，將投資重點集中至深圳、上海、北京、沈陽和天津，投資品種集中于住宅開發(fā)。
2000年萬科在逐步理順了內部的管理體系之后，再度開始了穩(wěn)健而有步驟的新城市擴張之路。在全國10個城市開發(fā)，形成了“萬科地產(chǎn)在中國”的開發(fā)格局。至2006年，萬科以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈為重點，將業(yè)務覆蓋到二十多個城市，集團與開發(fā)城市之間形成互動的資源網(wǎng)絡，項目之間遙相呼應，理念、資金、人才的流動與共享，品牌效應也呼之欲出。
3、產(chǎn)品聚焦
在其他房地產(chǎn)企業(yè)還在樂此不疲地尋找現(xiàn)代服務業(yè)“藍海”的時候，王石將寫字樓、酒店、商場、保稅倉全面收縮，最終剩下住宅一個籃子。在房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法。在各種類型的產(chǎn)品中，形成了相對穩(wěn)定的系列：萬科城市花園、四季花城、花園新城。不同系列的產(chǎn)品針對不同的細分人群各具特色，始終保持清新、活潑、溫馨、體貼的一致風格。以多層住宅為主的大規(guī)模項目占萬科總開發(fā)規(guī)模的80%左右，順應規(guī)�；l(fā)展的趨勢。在各地項目中，遵循以大規(guī)模開發(fā)為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業(yè)管理服務，營造富有活力和魅力的社區(qū)文化。
2007年10月29日，人們告別了已相當熟悉的萬科的老標志。伴隨萬科走過19年的帶著“V”字頭的英文標志被新標志取代。今后，它的位置將被一個抽象的圍合圖形所取代。 這時，人們已經(jīng)淡忘，其實萬科曾經(jīng)是一家以電器貿易起家的多元化公司。