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淺析房地產(chǎn)企業(yè)品牌建設（4）
作者：張敏 日期：2009-4-21 字體：[大] [中] [小]
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（二）、整合營銷
1、理念先行
2000年，萬科開始思考品牌整合的問題。2001年5月，萬科與精信廣告簽訂品牌合作協(xié)議，正式啟動品牌整合，同年萬科委托華南國際公司對上海、北京、深圳三地的房地產(chǎn)開發(fā)商品牌狀況進行了調(diào)研。結(jié)果顯示，與其它發(fā)展商品牌一樣，消費者對萬科品牌的認知主要來自以“萬科”命名的系列樓盤。雖然萬科一直以來偏重于項目品牌的建設，并以此帶動萬科企業(yè)品牌的資產(chǎn)積累，但由于各地項目在檔次、形象上的不同，導致消費者對萬科企業(yè)品牌定位的理解也出現(xiàn)差異。但客戶的品牌體驗與萬科的客戶理念并沒有一拍即合——萬科住戶認同萬科文化和軟件部分，忽略了硬件部分和質(zhì)量的優(yōu)勢；而非萬科住戶對萬科的功能性認知勝于情感性認知，未能充分感受萬科創(chuàng)造的小區(qū)文化�？梢�，萬科所想要塑造的品牌形象與消費者所感知到的品牌形象有出入：品牌定位不夠清晰明確，個性不夠鮮明，和消費者之間的親和力不夠；而消費者對萬科品牌的理解，仍停留在表面的產(chǎn)品、服務等功能層面。
調(diào)研結(jié)果顯示，萬科的目標消費者是這樣的人群：他們追求身心的平衡，生活在快速的社會里，每天工作繁忙，可是在下班之后，他們還是會找消遣，把自己放松出來，喜歡按照自己的理想來營造一個屬于自己的生活，利用有限的財富去滿足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他們努力工作，相信努力會帶來成果，同時享受成果帶來的好處，他們做任何事從不放棄對自己的要求，對自己的決定滿懷信心，并努力地向著自己的理想前進。在充滿壓力與競爭的世界里，他們渴望擁有一個屬于自己的凈土，在那里能完全地放松，享受情感與精神的交流。消費者對理想生活環(huán)境的表述，其實是他們對理想生活的描述。這一描述，與萬科所倡導的健康豐盛人生是不謀而合的。
當年精信廣告中國區(qū)的負責人陳一枬女士，在萬科在北京的品牌發(fā)布會上說：品牌是人做出來，是活在消費者心里的，除非企業(yè)有很強的理念，否則就無法建立真正的品牌。精信所做的，不是憑空創(chuàng)造萬科的品牌理念，只是幫他把在消費者心目中模糊的印象明確地表現(xiàn)出來。因為十幾年來萬科已經(jīng)形成了企業(yè)的理念，并且這個理念已經(jīng)在消費者當中樹立了，但比較模糊。
品牌首先應該是人，有人的理念。如果沒有理念，品牌就是虛的，沒有中心點，沒有長期發(fā)展方向，品牌也就沒意義，因為沒有辦法實現(xiàn)你的承諾。很多地產(chǎn)公司還停留在賣樓盤、賣地點、賣價格，背后沒有統(tǒng)一的理念。品牌是人做出來，是活在消費者心里的，除非企業(yè)有很強的理念，否則就無法建立真正的品牌。
2、品牌規(guī)劃
通過品牌規(guī)劃，萬科品牌的利益點集中在“展現(xiàn)自我的理想生活”，以“以您的生活為本”為品牌核心，提出“建筑無限生活”這一品牌口號。 “建筑無限生活”，對客戶，意味著萬科了解你的生活，創(chuàng)造一個展現(xiàn)自我的理想空間；對投資者，意味著萬科了解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益；對員工，意味著公司了解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺；對社會，這意味著萬科了解時代需要，樹立一個現(xiàn)代企業(yè)的理想形象。萬科對自身客戶群的描述是：“25～45歲，受過良好教育的城市白領、公務員、自由職業(yè)者、企事業(yè)管理人員和私營企業(yè)主�！卑凑者@種描述，萬科構(gòu)筑了城市花園系列、花園新城系列，主要面對金領和白領；而四季花城系列則為向往郊區(qū)生活的白領等階層提供。概括出萬科品牌的個性：有創(chuàng)見的、有文化內(nèi)涵的、關懷體貼的。建立品牌識別系統(tǒng)（VI）、品牌管理體系、傳播策略及計劃后，萬科踏入整合營銷傳播階段。萬科的對外傳播更為系統(tǒng)化，效果也更為顯著。
在此基礎上，萬科提出了明確的品牌短、中、長期目標，希望在短期內(nèi)建立萬科企業(yè)品牌鮮明的個性形象，增加客戶對萬科的偏愛度；中期目標是將“萬科”發(fā)展成中國地產(chǎn)市場占有率第一的品牌；長期目標是建立起一個具有深度內(nèi)涵和巨大號召力的“生活方式”型品牌。通過品牌戰(zhàn)略，實現(xiàn)與消費者的密切溝通，并與消費者建立起長期的、雙向的、維系不散的關系。
3、身體力行
萬科借鑒美國通用電氣的做法，在每個員工的工作牌后面是印有萬科核心價值觀的小卡片：第一，客戶是我們永遠的伙伴；第二，人才是萬科的資本；第三，陽光照亮的體制；第四是持續(xù)增長。
萬科的核心價值觀是“創(chuàng)造健康豐盛的人生”，意味著萬科將持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務，讓客戶驕傲；將持續(xù)提供超越投資者期望的回報，讓投資者滿意；將持續(xù)提供超越員工期望的發(fā)展空間和報酬，讓員工自豪。善待客戶首先要善待職員。善待職員為客戶提供的優(yōu)良服務是通過廣大職員年復一年、日復一日的努力來實現(xiàn)的，如果公司不能為職員提供友善、寬松的環(huán)境也就無法要求職員以良好的心態(tài)去面對客戶。星巴克的老總有句名言：一切都是人的事業(yè)，星巴克不是一家提供服務的咖啡公司，而是一家提供咖啡的服務公司，強調(diào)人在企業(yè)品牌建設中的巨大作用，我們最寶貴的資產(chǎn)就是我們的員工。
健康豐盛的人生包括：
良好的職業(yè)操守，健康的職業(yè)心態(tài)和積極進取的敬業(yè)精神。
健康的體魄、和諧的家庭生活和人際關系。
富有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容。
良好的合作關系和伙伴情義。
穩(wěn)定而寬裕白領生活。
在社會上獲得的認同感和成就感。
在工作中獲得的成功人生體驗。
承擔對企業(yè)、社會、家庭的責任。
4、整合傳播
從建筑無限生活到讓建筑贊美生命。2001年，萬科在涉足房地產(chǎn)開發(fā)13年之后第一次明確了企業(yè)品牌的核心理念——“建筑無限生活”。此后，每年萬科都會在企業(yè)整體品牌理念的構(gòu)架下，提出本年度品牌宣傳口號，以統(tǒng)領全年的宣傳主題。2002年，為了迎合新理念的提出，這一年的宣傳口號被定格于“建筑你的生活，從懂得你的生活開始”。2003年，宣傳口號從一個認知層面被提升至執(zhí)行層面�！盁o限生活 用心建筑”不僅體現(xiàn)了萬科在住宅產(chǎn)業(yè)的勃勃雄心，同時也將一個持重的實干家形象呈現(xiàn)在世人面前。 2004年，“成就生活夢想”的提出標志著萬科在住宅領域的發(fā)展中，走向成熟。2005年，“建筑無限生活”被重新定義為這一年的宣傳口號。2006年這句口號被沿用。2007年，由四個紅色V組合而成的新標，寓意萬科作為住宅行業(yè)堅定的實踐者，以“感恩”的心關懷生而不同的人，并致力于實現(xiàn)“讓建筑贊美生命”的理想。伴隨新標志的全面應用，一句近乎頌揚的口號——“讓建筑贊美生命”在這一年里成為萬科傳播的中心主題。這種對建筑本身懷著宗教般虔誠的心理，將萬科對人自身價值的關注上升至前所未有的高度。
（三）、行業(yè)領跑
借鑒發(fā)達國家和地區(qū)的經(jīng)驗，萬科在產(chǎn)品體系、客戶關系、物業(yè)管理三個方面進行了創(chuàng)新與標準化的努力。
1、 以物業(yè)管理為突破，突出客戶導向
成立之初，萬科是日本著名電器品牌SONY的產(chǎn)品代理商，SONY在銷售及售后客戶服務等環(huán)節(jié)上做得非常出色，萬科深受影響。1989年剛剛涉足房地產(chǎn)行業(yè)的萬科以服務為突破點，借鑒SONY的客戶服務理念，在全國首創(chuàng)“物業(yè)管理”概念，并形成了一套超前的物業(yè)管理模式。郁亮在總結(jié)萬科品牌成長經(jīng)歷時曾講，萬科當年度物業(yè)管理是從地面沒有紙屑煙頭、小區(qū)自行車不被偷等在今天看來再基礎不過的事情做起地�！坝斡境氐乃梢院取�、“陳之平為住戶提水”，這樣的故事一直在流傳。
1991年，萬科打破物業(yè)管理者與住戶之間傳統(tǒng)的“對立關系”，率先提出“共管式管理”，并在深圳天景花園成立了全國第一個業(yè)主委員會，明確了“業(yè)主是主人，管理處是仆人”的新型關系。 1994年，萬科為高檔精品住宅量身定造了又一嶄新管理模式，在深圳荔景導入“酒店式服務”。1997年，萬科順應業(yè)主對個人空間的需求，在深圳景田萬科城市花園開創(chuàng)“無人化服務”，利用先進的保安監(jiān)控系統(tǒng)，為住戶提供一個既安全又寬松的居住環(huán)境；1999年，隨著住戶對個性化服務的需求逐漸提高，萬科進一步提升物業(yè)管理服務的層次，在深圳俊園推行“個性化”服務方式。2001年，萬科在上海推出“同心圓服務計劃”，為業(yè)主提供360°全方位服務�！熬W(wǎng)格式安全管理模式”、“15分鐘快速反應維修”、“零打擾”等十大基礎服務，以及全功能家庭服務中心，為住戶提供舒適、便利的生活保障。萬科的“五步一法”物業(yè)服務理念中，最具代表性的當屬其“感動客戶”的要求。萬科為了實現(xiàn) “感動客戶”這一目標，要求物業(yè)公司除了完成“分內(nèi)”的事，還要多想一想有沒有可能做一些“分外”的事情，從而給客戶“多一點便利，多一分感動”。
“前期介入、過程監(jiān)控”，萬科物業(yè)站在業(yè)主的立場介入項目的前期規(guī)劃設計，從物業(yè)管理的角度提出意見和要求。
20年多來，強烈的客戶導向意識一直貫穿于萬科的發(fā)展歷程中。萬科從香港新鴻基地產(chǎn)的客戶關系管理模式獲得了不少啟示，1998年成立了“萬客會”，便是仿照新鴻基的客戶組織“新地會”成立的�！叭f科會”成為萬科客戶管理、關系維護，凝聚客戶人心的有力組織，日益成為萬科旗下產(chǎn)品二次營銷的重要通路。萬科的業(yè)主換手率是6.5年。而1997年和2002年分別被萬科定為公司的“客戶年”和“客戶微笑年”，足見萬科一直以來對客戶的尊重和關注。據(jù)第三方調(diào)查，2005年，平均每個老客戶曾向6.28人推薦過萬科樓盤，實際成交率為20.4％，此外，客戶對萬科產(chǎn)品質(zhì)量的滿意度也從2002年的53%提升到目前的82%。
2、不斷創(chuàng)新，全面領先
1994年11月，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平臺——萬創(chuàng)建筑設計顧問有限公司。1998年，萬科成立建筑研究中心，專責研究與建筑、住宅、生活密切相關的前瞻性課題。在萬科早年，其產(chǎn)品品質(zhì)一直為業(yè)內(nèi)所詬病，為了提高產(chǎn)品品質(zhì)，萬科先后發(fā)起了“海盜行動”和“磐石行動”。2000年始，萬科陸續(xù)引進了大批工程管理精英，為整體改善萬科的工程質(zhì)量提供堅實的人才基礎。2004年，我那顆啟動了聲勢浩大的“磐石行動”，提出工程管理五年發(fā)展規(guī)劃，實施每月一次的工程質(zhì)量檢查評估和一年一度的工程系統(tǒng)“冬季練兵”行動，對萬科工程項目經(jīng)理分批進行系統(tǒng)集訓。以此為基礎，萬科提出了“比目魚計劃”———戰(zhàn)略監(jiān)理、“珊瑚蟲計劃”——萬科的技術(shù)標準，“珍珠貝計劃”——承建商后評估，拉開了全面提升質(zhì)量的序幕。2005年底，萬科開始啟動“海豚行動”，召集集團內(nèi)項目管理方面的權(quán)威專家，進行新一輪的培訓，并推出了帶有業(yè)內(nèi)獨創(chuàng)性的項目經(jīng)理崗位任職資格認證體系。上述行動直接帶動了工程質(zhì)量的提升。萬科正從流程和成果標準兩個方面，建立跨地域設計工作的統(tǒng)一標準，先后出臺了《萬科住宅標準》，《室外工程、環(huán)境工程標準化設計體系》、《規(guī)劃設計、配套系統(tǒng)、物業(yè)管理的標準化設計體系》，構(gòu)成萬科設計標準化體系。
2004年萬科啟動住宅工廠化(即在工廠生產(chǎn)修建住宅所需的部件模塊，然后運送到工地現(xiàn)場完成組裝)運動。郁亮認為這一技術(shù)創(chuàng)新是萬科成為“卓越企業(yè)”的必由之路。工業(yè)化的核心是解決兩個問題：產(chǎn)品品質(zhì)和效率。國外的住宅工業(yè)化起步于上世紀３０年代的美國起步，60年代興起，80年代后在日本蒸蒸日上。住宅工廠化直接帶來建筑產(chǎn)品質(zhì)量提高、工期減少、節(jié)省資源，而間接的好處則是整個地產(chǎn)上下產(chǎn)業(yè)鏈的整合，從而控制成本，最終帶來住宅成本的減少。
從2003開始，萬科在經(jīng)營管理方面追求的目標就是西點模式。所謂西點模式，簡單來說就是斯巴達克斯（嚴格治理軍隊）＋雅典式（藝術(shù)、靈活），嚴格紀律下的藝術(shù)。萬科通過學習標桿企業(yè)美國帕爾迪公司(Pulte Homes)，將生命周期與其他指標綜合起來，把客戶劃分成11個類型,挖掘顧客的真實需求，滿足其個性化的要求。 萬科將其產(chǎn)品主要分為幾個系列：金色家園系列位于城市中心區(qū)，以高密度、高層建筑為主體，戶型偏�。怀鞘谢▓@系列多位于郊區(qū)，交通條件和產(chǎn)業(yè)就業(yè)條件比較好，產(chǎn)品以多層為主，兼有高層和局部低層聯(lián)排別墅類型住宅，規(guī)模適中；四季花城系列則是位于城鄉(xiāng)結(jié)合部的大盤，產(chǎn)品類型多元。萬科通過流水線作業(yè)的方式，將不同的社區(qū)模式在全國范圍內(nèi)加以復制，這樣即減少了異地操作風險，又樹立了強有力的品牌標桿。萬科第五園是萬科系列產(chǎn)品線中第一批使用“全面家居解決方案”的樓盤！
按照郁亮的說法，以后的萬科就是要“根據(jù)客戶不同社會階段、不同生命周期的需求，推出不同品類的產(chǎn)品。例如單親家庭、單身家庭、雙人家庭、丁克家族、養(yǎng)老的家庭，三代同住的家庭。就像寶潔品牌下有很多細分的品類一樣”。