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淺析房地產(chǎn)企業(yè)品牌建設(shè)（4）
作者：張敏 日期：2009-4-21 字體：[大] [中] [小]
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（二）、整合營銷
1、理念先行
2000年，萬科開始思考品牌整合的問題。2001年5月，萬科與精信廣告簽訂品牌合作協(xié)議，正式啟動(dòng)品牌整合，同年萬科委托華南國際公司對上海、北京、深圳三地的房地產(chǎn)開發(fā)商品牌狀況進(jìn)行了調(diào)研。結(jié)果顯示，與其它發(fā)展商品牌一樣，消費(fèi)者對萬科品牌的認(rèn)知主要來自以“萬科”命名的系列樓盤。雖然萬科一直以來偏重于項(xiàng)目品牌的建設(shè)，并以此帶動(dòng)萬科企業(yè)品牌的資產(chǎn)積累，但由于各地項(xiàng)目在檔次、形象上的不同，導(dǎo)致消費(fèi)者對萬科企業(yè)品牌定位的理解也出現(xiàn)差異。但客戶的品牌體驗(yàn)與萬科的客戶理念并沒有一拍即合——萬科住戶認(rèn)同萬科文化和軟件部分，忽略了硬件部分和質(zhì)量的優(yōu)勢；而非萬科住戶對萬科的功能性認(rèn)知?jiǎng)儆谇楦行哉J(rèn)知，未能充分感受萬科創(chuàng)造的小區(qū)文化�？梢�，萬科所想要塑造的品牌形象與消費(fèi)者所感知到的品牌形象有出入：品牌定位不夠清晰明確，個(gè)性不夠鮮明，和消費(fèi)者之間的親和力不夠；而消費(fèi)者對萬科品牌的理解，仍停留在表面的產(chǎn)品、服務(wù)等功能層面。
調(diào)研結(jié)果顯示，萬科的目標(biāo)消費(fèi)者是這樣的人群：他們追求身心的平衡，生活在快速的社會(huì)里，每天工作繁忙，可是在下班之后，他們還是會(huì)找消遣，把自己放松出來，喜歡按照自己的理想來營造一個(gè)屬于自己的生活，利用有限的財(cái)富去滿足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他們努力工作，相信努力會(huì)帶來成果，同時(shí)享受成果帶來的好處，他們做任何事從不放棄對自己的要求，對自己的決定滿懷信心，并努力地向著自己的理想前進(jìn)。在充滿壓力與競爭的世界里，他們渴望擁有一個(gè)屬于自己的凈土，在那里能完全地放松，享受情感與精神的交流。消費(fèi)者對理想生活環(huán)境的表述，其實(shí)是他們對理想生活的描述。這一描述，與萬科所倡導(dǎo)的健康豐盛人生是不謀而合的。
當(dāng)年精信廣告中國區(qū)的負(fù)責(zé)人陳一枬女士，在萬科在北京的品牌發(fā)布會(huì)上說：品牌是人做出來，是活在消費(fèi)者心里的，除非企業(yè)有很強(qiáng)的理念，否則就無法建立真正的品牌。精信所做的，不是憑空創(chuàng)造萬科的品牌理念，只是幫他把在消費(fèi)者心目中模糊的印象明確地表現(xiàn)出來。因?yàn)槭畮啄陙砣f科已經(jīng)形成了企業(yè)的理念，并且這個(gè)理念已經(jīng)在消費(fèi)者當(dāng)中樹立了，但比較模糊。
品牌首先應(yīng)該是人，有人的理念。如果沒有理念，品牌就是虛的，沒有中心點(diǎn)，沒有長期發(fā)展方向，品牌也就沒意義，因?yàn)闆]有辦法實(shí)現(xiàn)你的承諾。很多地產(chǎn)公司還停留在賣樓盤、賣地點(diǎn)、賣價(jià)格，背后沒有統(tǒng)一的理念。品牌是人做出來，是活在消費(fèi)者心里的，除非企業(yè)有很強(qiáng)的理念，否則就無法建立真正的品牌。
2、品牌規(guī)劃
通過品牌規(guī)劃，萬科品牌的利益點(diǎn)集中在“展現(xiàn)自我的理想生活”，以“以您的生活為本”為品牌核心，提出“建筑無限生活”這一品牌口號(hào)。 “建筑無限生活”，對客戶，意味著萬科了解你的生活，創(chuàng)造一個(gè)展現(xiàn)自我的理想空間；對投資者，意味著萬科了解你的期望，回報(bào)一份令人滿意的理想收益；對員工，意味著公司了解你的追求，提供一個(gè)成就自我的理想平臺(tái)；對社會(huì)，這意味著萬科了解時(shí)代需要，樹立一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的理想形象。萬科對自身客戶群的描述是：“25～45歲，受過良好教育的城市白領(lǐng)、公務(wù)員、自由職業(yè)者、企事業(yè)管理人員和私營企業(yè)主�！卑凑者@種描述，萬科構(gòu)筑了城市花園系列、花園新城系列，主要面對金領(lǐng)和白領(lǐng)；而四季花城系列則為向往郊區(qū)生活的白領(lǐng)等階層提供。概括出萬科品牌的個(gè)性：有創(chuàng)見的、有文化內(nèi)涵的、關(guān)懷體貼的。建立品牌識(shí)別系統(tǒng)（VI）、品牌管理體系、傳播策略及計(jì)劃后，萬科踏入整合營銷傳播階段。萬科的對外傳播更為系統(tǒng)化，效果也更為顯著。
在此基礎(chǔ)上，萬科提出了明確的品牌短、中、長期目標(biāo)，希望在短期內(nèi)建立萬科企業(yè)品牌鮮明的個(gè)性形象，增加客戶對萬科的偏愛度；中期目標(biāo)是將“萬科”發(fā)展成中國地產(chǎn)市場占有率第一的品牌；長期目標(biāo)是建立起一個(gè)具有深度內(nèi)涵和巨大號(hào)召力的“生活方式”型品牌。通過品牌戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的密切溝通，并與消費(fèi)者建立起長期的、雙向的、維系不散的關(guān)系。
3、身體力行
萬科借鑒美國通用電氣的做法，在每個(gè)員工的工作牌后面是印有萬科核心價(jià)值觀的小卡片：第一，客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴；第二，人才是萬科的資本；第三，陽光照亮的體制；第四是持續(xù)增長。
萬科的核心價(jià)值觀是“創(chuàng)造健康豐盛的人生”，意味著萬科將持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，讓客戶驕傲；將持續(xù)提供超越投資者期望的回報(bào)，讓投資者滿意；將持續(xù)提供超越員工期望的發(fā)展空間和報(bào)酬，讓員工自豪。善待客戶首先要善待職員。善待職員為客戶提供的優(yōu)良服務(wù)是通過廣大職員年復(fù)一年、日復(fù)一日的努力來實(shí)現(xiàn)的，如果公司不能為職員提供友善、寬松的環(huán)境也就無法要求職員以良好的心態(tài)去面對客戶。星巴克的老總有句名言：一切都是人的事業(yè)，星巴克不是一家提供服務(wù)的咖啡公司，而是一家提供咖啡的服務(wù)公司，強(qiáng)調(diào)人在企業(yè)品牌建設(shè)中的巨大作用，我們最寶貴的資產(chǎn)就是我們的員工。
健康豐盛的人生包括：
良好的職業(yè)操守，健康的職業(yè)心態(tài)和積極進(jìn)取的敬業(yè)精神。
健康的體魄、和諧的家庭生活和人際關(guān)系。
富有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容。
良好的合作關(guān)系和伙伴情義。
穩(wěn)定而寬裕白領(lǐng)生活。
在社會(huì)上獲得的認(rèn)同感和成就感。
在工作中獲得的成功人生體驗(yàn)。
承擔(dān)對企業(yè)、社會(huì)、家庭的責(zé)任。
4、整合傳播
從建筑無限生活到讓建筑贊美生命。2001年，萬科在涉足房地產(chǎn)開發(fā)13年之后第一次明確了企業(yè)品牌的核心理念——“建筑無限生活”。此后，每年萬科都會(huì)在企業(yè)整體品牌理念的構(gòu)架下，提出本年度品牌宣傳口號(hào)，以統(tǒng)領(lǐng)全年的宣傳主題。2002年，為了迎合新理念的提出，這一年的宣傳口號(hào)被定格于“建筑你的生活，從懂得你的生活開始”。2003年，宣傳口號(hào)從一個(gè)認(rèn)知層面被提升至執(zhí)行層面�！盁o限生活 用心建筑”不僅體現(xiàn)了萬科在住宅產(chǎn)業(yè)的勃勃雄心，同時(shí)也將一個(gè)持重的實(shí)干家形象呈現(xiàn)在世人面前。 2004年，“成就生活夢想”的提出標(biāo)志著萬科在住宅領(lǐng)域的發(fā)展中，走向成熟。2005年，“建筑無限生活”被重新定義為這一年的宣傳口號(hào)。2006年這句口號(hào)被沿用。2007年，由四個(gè)紅色V組合而成的新標(biāo)，寓意萬科作為住宅行業(yè)堅(jiān)定的實(shí)踐者，以“感恩”的心關(guān)懷生而不同的人，并致力于實(shí)現(xiàn)“讓建筑贊美生命”的理想。伴隨新標(biāo)志的全面應(yīng)用，一句近乎頌揚(yáng)的口號(hào)——“讓建筑贊美生命”在這一年里成為萬科傳播的中心主題。這種對建筑本身懷著宗教般虔誠的心理，將萬科對人自身價(jià)值的關(guān)注上升至前所未有的高度。
（三）、行業(yè)領(lǐng)跑
借鑒發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)，萬科在產(chǎn)品體系、客戶關(guān)系、物業(yè)管理三個(gè)方面進(jìn)行了創(chuàng)新與標(biāo)準(zhǔn)化的努力。
1、 以物業(yè)管理為突破，突出客戶導(dǎo)向
成立之初，萬科是日本著名電器品牌SONY的產(chǎn)品代理商，SONY在銷售及售后客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)上做得非常出色，萬科深受影響。1989年剛剛涉足房地產(chǎn)行業(yè)的萬科以服務(wù)為突破點(diǎn)，借鑒SONY的客戶服務(wù)理念，在全國首創(chuàng)“物業(yè)管理”概念，并形成了一套超前的物業(yè)管理模式。郁亮在總結(jié)萬科品牌成長經(jīng)歷時(shí)曾講，萬科當(dāng)年度物業(yè)管理是從地面沒有紙屑煙頭、小區(qū)自行車不被偷等在今天看來再基礎(chǔ)不過的事情做起地。“游泳池的水可以喝”、“陳之平為住戶提水”，這樣的故事一直在流傳。
1991年，萬科打破物業(yè)管理者與住戶之間傳統(tǒng)的“對立關(guān)系”，率先提出“共管式管理”，并在深圳天景花園成立了全國第一個(gè)業(yè)主委員會(huì)，明確了“業(yè)主是主人，管理處是仆人”的新型關(guān)系。 1994年，萬科為高檔精品住宅量身定造了又一嶄新管理模式，在深圳荔景導(dǎo)入“酒店式服務(wù)”。1997年，萬科順應(yīng)業(yè)主對個(gè)人空間的需求，在深圳景田萬科城市花園開創(chuàng)“無人化服務(wù)”，利用先進(jìn)的保安監(jiān)控系統(tǒng)，為住戶提供一個(gè)既安全又寬松的居住環(huán)境；1999年，隨著住戶對個(gè)性化服務(wù)的需求逐漸提高，萬科進(jìn)一步提升物業(yè)管理服務(wù)的層次，在深圳俊園推行“個(gè)性化”服務(wù)方式。2001年，萬科在上海推出“同心圓服務(wù)計(jì)劃”，為業(yè)主提供360°全方位服務(wù)�！熬W(wǎng)格式安全管理模式”、“15分鐘快速反應(yīng)維修”、“零打擾”等十大基礎(chǔ)服務(wù)，以及全功能家庭服務(wù)中心，為住戶提供舒適、便利的生活保障。萬科的“五步一法”物業(yè)服務(wù)理念中，最具代表性的當(dāng)屬其“感動(dòng)客戶”的要求。萬科為了實(shí)現(xiàn) “感動(dòng)客戶”這一目標(biāo)，要求物業(yè)公司除了完成“分內(nèi)”的事，還要多想一想有沒有可能做一些“分外”的事情，從而給客戶“多一點(diǎn)便利，多一分感動(dòng)”。
“前期介入、過程監(jiān)控”，萬科物業(yè)站在業(yè)主的立場介入項(xiàng)目的前期規(guī)劃設(shè)計(jì)，從物業(yè)管理的角度提出意見和要求。
20年多來，強(qiáng)烈的客戶導(dǎo)向意識(shí)一直貫穿于萬科的發(fā)展歷程中。萬科從香港新鴻基地產(chǎn)的客戶關(guān)系管理模式獲得了不少啟示，1998年成立了“萬客會(huì)”，便是仿照新鴻基的客戶組織“新地會(huì)”成立的�！叭f科會(huì)”成為萬科客戶管理、關(guān)系維護(hù)，凝聚客戶人心的有力組織，日益成為萬科旗下產(chǎn)品二次營銷的重要通路。萬科的業(yè)主換手率是6.5年。而1997年和2002年分別被萬科定為公司的“客戶年”和“客戶微笑年”，足見萬科一直以來對客戶的尊重和關(guān)注。據(jù)第三方調(diào)查，2005年，平均每個(gè)老客戶曾向6.28人推薦過萬科樓盤，實(shí)際成交率為20.4％，此外，客戶對萬科產(chǎn)品質(zhì)量的滿意度也從2002年的53%提升到目前的82%。
2、不斷創(chuàng)新，全面領(lǐng)先
1994年11月，萬科設(shè)立了一個(gè)與設(shè)計(jì)單位密切溝通的平臺(tái)——萬創(chuàng)建筑設(shè)計(jì)顧問有限公司。1998年，萬科成立建筑研究中心，專責(zé)研究與建筑、住宅、生活密切相關(guān)的前瞻性課題。在萬科早年，其產(chǎn)品品質(zhì)一直為業(yè)內(nèi)所詬病，為了提高產(chǎn)品品質(zhì)，萬科先后發(fā)起了“海盜行動(dòng)”和“磐石行動(dòng)”。2000年始，萬科陸續(xù)引進(jìn)了大批工程管理精英，為整體改善萬科的工程質(zhì)量提供堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。2004年，我那顆啟動(dòng)了聲勢浩大的“磐石行動(dòng)”，提出工程管理五年發(fā)展規(guī)劃，實(shí)施每月一次的工程質(zhì)量檢查評(píng)估和一年一度的工程系統(tǒng)“冬季練兵”行動(dòng)，對萬科工程項(xiàng)目經(jīng)理分批進(jìn)行系統(tǒng)集訓(xùn)。以此為基礎(chǔ)，萬科提出了“比目魚計(jì)劃”———戰(zhàn)略監(jiān)理、“珊瑚蟲計(jì)劃”——萬科的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，“珍珠貝計(jì)劃”——承建商后評(píng)估，拉開了全面提升質(zhì)量的序幕。2005年底，萬科開始啟動(dòng)“海豚行動(dòng)”，召集集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目管理方面的權(quán)威專家，進(jìn)行新一輪的培訓(xùn)，并推出了帶有業(yè)內(nèi)獨(dú)創(chuàng)性的項(xiàng)目經(jīng)理崗位任職資格認(rèn)證體系。上述行動(dòng)直接帶動(dòng)了工程質(zhì)量的提升。萬科正從流程和成果標(biāo)準(zhǔn)兩個(gè)方面，建立跨地域設(shè)計(jì)工作的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，先后出臺(tái)了《萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)》，《室外工程、環(huán)境工程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)體系》、《規(guī)劃設(shè)計(jì)、配套系統(tǒng)、物業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)體系》，構(gòu)成萬科設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化體系。
2004年萬科啟動(dòng)住宅工廠化(即在工廠生產(chǎn)修建住宅所需的部件模塊，然后運(yùn)送到工地現(xiàn)場完成組裝)運(yùn)動(dòng)。郁亮認(rèn)為這一技術(shù)創(chuàng)新是萬科成為“卓越企業(yè)”的必由之路。工業(yè)化的核心是解決兩個(gè)問題：產(chǎn)品品質(zhì)和效率。國外的住宅工業(yè)化起步于上世紀(jì)３０年代的美國起步，60年代興起，80年代后在日本蒸蒸日上。住宅工廠化直接帶來建筑產(chǎn)品質(zhì)量提高、工期減少、節(jié)省資源，而間接的好處則是整個(gè)地產(chǎn)上下產(chǎn)業(yè)鏈的整合，從而控制成本，最終帶來住宅成本的減少。
從2003開始，萬科在經(jīng)營管理方面追求的目標(biāo)就是西點(diǎn)模式。所謂西點(diǎn)模式，簡單來說就是斯巴達(dá)克斯（嚴(yán)格治理軍隊(duì)）＋雅典式（藝術(shù)、靈活），嚴(yán)格紀(jì)律下的藝術(shù)。萬科通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)美國帕爾迪公司(Pulte Homes)，將生命周期與其他指標(biāo)綜合起來，把客戶劃分成11個(gè)類型,挖掘顧客的真實(shí)需求，滿足其個(gè)性化的要求。 萬科將其產(chǎn)品主要分為幾個(gè)系列：金色家園系列位于城市中心區(qū)，以高密度、高層建筑為主體，戶型偏��；城市花園系列多位于郊區(qū)，交通條件和產(chǎn)業(yè)就業(yè)條件比較好，產(chǎn)品以多層為主，兼有高層和局部低層聯(lián)排別墅類型住宅，規(guī)模適中；四季花城系列則是位于城鄉(xiāng)結(jié)合部的大盤，產(chǎn)品類型多元。萬科通過流水線作業(yè)的方式，將不同的社區(qū)模式在全國范圍內(nèi)加以復(fù)制，這樣即減少了異地操作風(fēng)險(xiǎn)，又樹立了強(qiáng)有力的品牌標(biāo)桿。萬科第五園是萬科系列產(chǎn)品線中第一批使用“全面家居解決方案”的樓盤！
按照郁亮的說法，以后的萬科就是要“根據(jù)客戶不同社會(huì)階段、不同生命周期的需求，推出不同品類的產(chǎn)品。例如單親家庭、單身家庭、雙人家庭、丁克家族、養(yǎng)老的家庭，三代同住的家庭。就像寶潔品牌下有很多細(xì)分的品類一樣”。