-
當(dāng)前國內(nèi)市場的日化行業(yè)屬于典型的紅海市場，一方面國外品牌強(qiáng)勢無比約占市場總量的80%，而眾多的國內(nèi)品牌卻是一片哀鴻，只能退守在三四級市場；另一方面國內(nèi)品牌的市場價格普遍不高而且常處于熱火朝天的促銷戰(zhàn)的海洋之中，形成一種終端網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品不促銷不動，一促銷就動的銷售局面。
這樣，導(dǎo)致了國內(nèi)的日化企業(yè)只能居于一隅，既形不成市場銷售規(guī)模，又沒有利潤支撐，深陷競爭的紅海之中，苦苦掙扎。而利潤的匱乏又制約了企業(yè)，使之無力也無能去拓展市場，最終形成惡性循環(huán)。
誠然，促銷拉動是當(dāng)前日化行業(yè)一有效的銷售途徑，但是這種營銷方法既勞民傷財(cái)又獲利不高，而且
因?yàn)榇罅康膹S家都聚聚在三四級市場，導(dǎo)致只要有一家降價促銷，其他廠家馬上聞風(fēng)而動，紛紛接招，形成一次又一次的降價浪潮。最要命的是一旦價格降下來，就很難再回到先前的價位，明知道是飲鴆止渴，但企業(yè)也只能是閉眼喝下去。最后沒有辦法，就又推出一個新感念或推出新包裝，重新上市，年年花樣翻新，周而復(fù)始。日化行業(yè)的這種貌似繁榮情況的存在也恰恰是這些原因的表現(xiàn)癥狀。 這都是由于日化企業(yè)營銷模式的極其雷同，還沒有找到適合于自己的營銷策略造成。
從市場狀況看，國內(nèi)日化企業(yè)大多依賴的是渠道經(jīng)銷，依靠光大經(jīng)銷商將網(wǎng)絡(luò)輻射到廣闊的三四級市場，其產(chǎn)品也大都采取的是跟隨戰(zhàn)略，即行業(yè)領(lǐng)先者賣什么我就賣什么的營銷策略。當(dāng)產(chǎn)品在其特征與渠道分銷模式上沒有區(qū)別的時候，勢必導(dǎo)致消費(fèi)者將目光都聚焦到價格這一核心要素上來，言外之意，賣同樣特性的產(chǎn)品定價標(biāo)桿是由區(qū)域的行業(yè)領(lǐng)先者主導(dǎo)的，如果領(lǐng)先者價格不動，后面的跟隨著如想取得市場突破，最有效的武器就是揮舞價格這一利器進(jìn)行掠奪市場份額，正是由于此，才使得市場的價格或以促銷形式所表現(xiàn)的價格競爭如此的盛行。所以日化企業(yè)要想取得突破，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要把產(chǎn)品的價值賣出來，走自己的路，勿盲目跟隨，不與競爭對手在同一條線上進(jìn)行競爭。
如何能將自己的產(chǎn)品賣的與眾不同？如何走差異化路線拋開競爭對手的跟隨？如何能保證企業(yè)在不講價的前提下仍然能將產(chǎn)品賣出去？筆者總結(jié)多年日化操作的經(jīng)驗(yàn)，提供如下思路以供讀者參考。
1、 盤點(diǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品，對產(chǎn)品重新定位和梳理，利用各自渠道優(yōu)勢迅速將產(chǎn)品推到市場。
現(xiàn)有產(chǎn)品往往是所有職業(yè)經(jīng)理人的最大資源，如果這些產(chǎn)品仍然沿用以往的賣點(diǎn)和訴求點(diǎn)，那么正如前文所分析到那樣，這些產(chǎn)品勢必是在同一條產(chǎn)品線上與無數(shù)的競爭對手進(jìn)行慘烈的價格戰(zhàn)，可謂“一入侯門深似�！薄Ｒ肓⒓锤淖冞@種癥狀，首先要將現(xiàn)有產(chǎn)品分類，分類標(biāo)準(zhǔn)參考�！�
現(xiàn)有產(chǎn)品至少要分為四大類，分別為戰(zhàn)斗機(jī)型產(chǎn)品、規(guī)模型產(chǎn)品、利潤型產(chǎn)品和形象型產(chǎn)品。其中，戰(zhàn)斗機(jī)型產(chǎn)品乃是屬于企業(yè)自身防火墻型的產(chǎn)品，是相當(dāng)于突擊隊(duì)角色的產(chǎn)品分類，這一類的產(chǎn)品往往選用的是利潤不高，性價比高且和競爭對手相比沒有太大差異性的產(chǎn)品。它的本來目的就是去沖擊市場、搶占市場份額、打擊競爭對手、削弱競爭對手的市場份額、短期內(nèi)提升產(chǎn)品在區(qū)域的銷量。這一類產(chǎn)品一旦投放就意味著要用價格取勝，用價格這一利器去沖擊市場，隨著其價格的降低，最后往往將逐漸退出市場，直至完全退出。
規(guī)模型產(chǎn)品乃是企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品中利潤微薄，但銷量很大的產(chǎn)品。在整個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中其創(chuàng)造的利潤并不高，但是其規(guī)模卻是企業(yè)當(dāng)前所有產(chǎn)品銷量中份額最大的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品也是行業(yè)中所稱謂的“噸位”型產(chǎn)品。該產(chǎn)品的主要作用是承擔(dān)企業(yè)整個產(chǎn)品的塔基和根本，其產(chǎn)生的利潤基本能維持企業(yè)的運(yùn)營和市場費(fèi)用。
利潤型產(chǎn)品乃是企業(yè)所有產(chǎn)品系中創(chuàng)造利潤最高的產(chǎn)品，該產(chǎn)品銷量不如規(guī)模型產(chǎn)品高，但是其利潤卻要高于規(guī)模型產(chǎn)品，這類產(chǎn)品往往都是上市一個階段后，正在被市場認(rèn)同且銷量在不斷增加的產(chǎn)品。
形象性產(chǎn)品往往都是企業(yè)最新開發(fā)出來的產(chǎn)品，其功能和概念往往都是最新的，市場尚未廣泛認(rèn)知，所以銷量不大，價格相對比較封閉。
這樣分類完畢后，完成了對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行了大盤點(diǎn)。對于所有營銷總監(jiān)來說，用好手頭現(xiàn)有產(chǎn)品這最大的資源可能是盤活整個企業(yè)的重要關(guān)鍵點(diǎn)。
在這一方面不得不提日化巨頭保潔公司。保潔在洗發(fā)水領(lǐng)域獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，其旗下有沙宣、海飛絲、潘婷、飄柔、伊卡璐等產(chǎn)品系，總量超過國內(nèi)市場份額的50%。
如此龐大的產(chǎn)品系其分布中伊卡璐是防火墻型產(chǎn)品，該產(chǎn)品主要賣點(diǎn)就是草本概念，是為了防止國內(nèi)大多數(shù)洗發(fā)水廠家在草本領(lǐng)域的差異化突破而設(shè)置的產(chǎn)品防火墻，其200毫升價位大約在15-17元左右，這樣就限制了國內(nèi)廠家在這一領(lǐng)域的價格，也就限制了草本系產(chǎn)品的最大利潤空間。
相對應(yīng)的飄柔產(chǎn)品主要定位在柔順，但其銷量卻是全國第一，屬于典型的噸位規(guī)模型產(chǎn)品，但其操作要點(diǎn)卻很辛辣，利用地域差別，在一二級市場飄柔性價比是最高的，而且還有品牌優(yōu)勢，銷量很大。在三四級市場推出200毫升9.9元，宛如一把剃頭刀一樣架在區(qū)域市場中，限制了國內(nèi)大多日化在柔順這一定位領(lǐng)域的利潤空間，而保潔自己卻利用其規(guī)模優(yōu)勢迅速占領(lǐng)了這一領(lǐng)域的大片市場。
海飛絲和潘婷屬于其利潤型產(chǎn)品，在去屑這一領(lǐng)域海飛絲利潤和銷量都是最高的，當(dāng)然總體銷量雖然不如飄柔但是其利潤空間卻遠(yuǎn)大于飄柔，同樣，潘婷則也是在養(yǎng)護(hù)方面獨(dú)樹一幟。
保潔的沙宣當(dāng)為其形象型產(chǎn)品，其主要定位就是時尚與潮流，是明顯定位于高端消費(fèi)群體的，可惜的是保潔為了求其規(guī)模而不得不降低其價格銷售，所以其溢價能力并不高。
從保潔的現(xiàn)有產(chǎn)品系看，整體上有攻有守，分布有序，在各自的領(lǐng)域上都是一巨無霸，很難有競爭對手與其抗衡，雖然這也是企業(yè)整體實(shí)力使然，但其精準(zhǔn)的定位，有效發(fā)揮旗下各個產(chǎn)品的優(yōu)勢，避免同室操戈，有效打擊競爭對手的產(chǎn)品戰(zhàn)略布局也是其成功重要因素。
2、 現(xiàn)有產(chǎn)品重新定位，要有兩個訴求點(diǎn)，主次分明，形成產(chǎn)品簇，漸而形成產(chǎn)品群。
現(xiàn)有日化企業(yè)的產(chǎn)品大都是采用模仿戰(zhàn)略，別人賣什么，我就賣什么，別人一推出新品，不出一個月，模仿性的競品緊跟著就出來，有時候甚至除了名稱的字不一樣外，連名字的讀法都一摸一樣。這樣的競爭策略只能說是“跟著混”，是沒有前途的。
筆者的建議是要對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行重新定位，鑒于大多數(shù)企業(yè)都遠(yuǎn)遜于行業(yè)領(lǐng)先者，所以建議都采用聚焦戰(zhàn)略，就是尋找一個核心賣點(diǎn)，尋求點(diǎn)狀突破，然后在以此點(diǎn)為根基向周邊延伸輻射，形成一個產(chǎn)品系列的產(chǎn)品簇。當(dāng)企業(yè)有了一定的市場規(guī)模和口碑后再創(chuàng)建一新的產(chǎn)品簇，形成產(chǎn)品系列群。
產(chǎn)品簇要有一個最核心的情感訴求為精神紐帶，將不同的產(chǎn)品穿在一起，這是一級訴求點(diǎn)，是產(chǎn)品簇的靈魂。在此基礎(chǔ)上不同的產(chǎn)品可以從不同的角度進(jìn)行延伸，以功能、功效、材料、顏色、包裝、香味、質(zhì)感、部位等尋求突破，形成產(chǎn)品的二級訴求點(diǎn)。當(dāng)然，也可以將第一訴求定位成功效性的，第二訴求定位成精神層面的，但筆者建議最好是第一訴求為精神面的訴求，因?yàn)檫@是產(chǎn)品簇的根本，雖然看不見摸不著，但倘若缺失，那么這一產(chǎn)品簇將沒有靈魂，凡是沒有精神追求和靈魂深層次內(nèi)涵的產(chǎn)品就不能叫做品牌，沒有了品牌也就沒有該產(chǎn)品后續(xù)發(fā)展的潛力。
筆者在市場操作中曾遇見“滇虹康王”去屑洗發(fā)水的產(chǎn)品。該產(chǎn)品乃是一家具有藥廠背景的日化企業(yè)，其主打產(chǎn)品即為去屑功效的洗發(fā)水，然后在去屑這一核心訴求下又相繼衍生出柔順型、清爽型、去油型、護(hù)法型、滋養(yǎng)型五款相關(guān)型號的去屑洗發(fā)水。這五款洗發(fā)水其核心概念訴求都是去屑這一主要功效，而相關(guān)的其他功效性產(chǎn)品都是圍繞去屑這一概念的二級訴求概念。這就是典型的產(chǎn)品簇的概念，然后在另起一行，從其他角度入手切入，再創(chuàng)造一個新核心訴求點(diǎn)，完成另外一個產(chǎn)品簇延伸，最終形成產(chǎn)品群的概念。