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3、促銷為器，服務為勢；巧妙傳播，品牌漸顯
消費者既是理性的又是感性的，理性在于消費者在采購時往往采用的是貨比三家，擇善者而從之的決策過程。而其感性就在于易于為廠家的促銷或贈品或服務所打動，在信息不對稱的前提下從情感上屈從于產(chǎn)品。
這點對于日化產(chǎn)品來說是至關重要的，因為消費者大都不知道產(chǎn)品的細節(jié)和質量標準，即使瓶子上都印制的很清楚明白，消費者也是不關注或關注也不明白其含義的。所以凡是能有效攪動現(xiàn)場氣氛，讓消費者快速感知和體驗的產(chǎn)品一定能在快速銷售。而促銷就是最有利也是最有效的武器，所不同的是筆者并不建議降價促銷
的策略，而是要采用新的整合促銷策略。 第一， 廠商分工，各自聚焦點狀核心市場，以點帶面，形成品牌的級聯(lián)反應。
廠家資源要聚焦一二級市場的核心店，經(jīng)銷商要聚焦核心縣級市場核心店，把握住核心店，以流動促銷方式在定點定期舉辦各種買贈活動，這種買贈促銷活動的要點就是要是長期的，定點定時的。這樣將對周圍小超市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的大超市都產(chǎn)生強烈的輻射作用，因為很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)老板到城里進貨都是先到大超市中走一圈，參觀學習并回去模仿的，如果他們見到某一個產(chǎn)品在地標性超市中如此架勢去搞，無論這個產(chǎn)品的銷量好還是不好，都會馬上去詢問一下，然后再進點貨嘗試賣賣，即使不進貨，當廠家鋪貨的時候也會大大降低其成交的成本，節(jié)省費用。
對于那些核心鄉(xiāng)鎮(zhèn)的核心店面，則由廠家經(jīng)銷商與零售商聯(lián)合一起搞，經(jīng)銷商轉嫁廠家的資源和指導方案，而零售商則出人出力，可以借助當?shù)氐娘L俗習慣、風土人情、節(jié)假日、店慶日甚至于其老婆孩子的生日都可以做相應的促銷活動，這樣通過三四級市場的點狀攪動和彼此影響，將形成兩級市場的互相拉動與滲透，以點帶面，將產(chǎn)品的信息和概念快速擴散傳播出去。
就在昨天筆者在剛進入寫字辦公樓的時候，遇見清揚產(chǎn)品在大廈一層擺了約有三個地堆，全部是清揚洗發(fā)水，而且雇傭了明顯是學生妹的一群小姑娘在想剛進門的人員派發(fā)小瓶裝的清揚洗發(fā)水試用裝，整整舉辦了一天�？梢姡F(xiàn)在已經(jīng)有企業(yè)開始意識到消費者的教育和產(chǎn)品品牌的傳播不單純需要空中廣告的狂轟亂炸，而且需要一個點一個點的去滲透，教育和傳播。
第二， 建立客戶與廠家的交流平臺，使得廠商信息暢通
很多日化企業(yè)認為服務是不重要的，其實并不是這樣，除了一二級市場消費者信息相對來說透明些外，三四級市場的消費者對于廠家的產(chǎn)品其實并不了解，也不關注，這就需要企業(yè)建立消費者檔案庫，因為在日化洗發(fā)水行業(yè)消費者一個很明顯的傾向是消費的盲目性和不確定性，這個月用了飄柔，下一個月用清揚試試，在下一個月可能是用日本或韓國出的一款洗發(fā)水試試，甚至更有可能用一瓶歐萊雅也說不定。這種不確定性決定了消費者的盲目選購，很難鎖定某一個品牌。其根本原因就是消費者購買這個產(chǎn)品的時候不過是一時的感性沖動，而至于對這產(chǎn)品使用時的困惑、不解、甚至抱怨如果不能得到及時的溝通交流，那么當用完這個產(chǎn)品后也就對這個產(chǎn)品失去了信心，最終改旗移幟，更有甚者成為企業(yè)產(chǎn)品反對者的成員之一，筆者曾做過調查和研究，倘若該消費者對該產(chǎn)品的抱怨得不到申訴，那么他在其有生之年將會不斷向周圍的人重復地宣講他的“不幸遭遇”，這對于新品牌的傳播來說是要命的。
因此，廠家需要在促銷員、網(wǎng)站、短信、合作伙伴、合作伙伴的業(yè)務員、零售店老板、以及零售店業(yè)務員都是溝通交流的窗口，這些資源需要企業(yè)進行統(tǒng)一教材，統(tǒng)一口徑。
筆者在市場中運作中曾見過有一家日化企業(yè)，要求自己所有業(yè)務員和促銷員將日常工作過程中遇到問題每人提煉5個，然后層層上報匯總，最后提煉出一百個標準問題，再由廠家組織研發(fā)、銷售、顧客專家對這些問題統(tǒng)一制作成標準答案，然后下發(fā)到每一個業(yè)務員和促銷員手中學習，最后統(tǒng)一考試和抽查，對于業(yè)績優(yōu)秀的進行額外的獎勵。三個月后每一個賣場的銷量自然增長30%，整體銷售量明顯大幅度增長，這就很能說明服務很重要這個問題。
4、區(qū)域割據(jù)，精耕細作；滾動復制，擴張發(fā)展
日化行業(yè)強勢品牌有強勢品牌的優(yōu)勢，弱勢品牌也有弱勢品牌的長處，存在就是有道理的，任何一個品牌都不是一年就能享譽天下的。因此，在這里筆者基于對日化行業(yè)的理解，從廣大國內日化二三線產(chǎn)品現(xiàn)狀入手闡述企業(yè)生存直到，品牌升值之途徑。
企業(yè)的資源永遠是稀缺的，無論是領先者還是跟隨者。如果競爭對手很強大，不可能在很短時間內戰(zhàn)勝競爭對手，那么就要先集中企業(yè)資源求得一塊賴以生存的“根據(jù)地”，這也是企業(yè)立足之本，忌諱的是求速效的盲目擴張，因為一旦一個品牌在某一個區(qū)域受阻，那么要想再從此區(qū)域中東山再起是有壓力的，除非原區(qū)域內所有的經(jīng)銷商都全部辭職不干，換了一批新經(jīng)銷商，而這顯而易見是不可能的。
所以，弱小品牌增值的一個重要的途徑就是聚焦于局部的區(qū)域，通過資源的集中優(yōu)化，在局部區(qū)域形成絕對性的優(yōu)勢，然后通過市場的不斷滲透與整合，并對該區(qū)域進行精耕細作，成為自己的“產(chǎn)糧”且“穩(wěn)定的根據(jù)地”。
筆者曾在許昌見過當?shù)匾唤凶觥靶陆z源”的日化企業(yè)，該企業(yè)的市場范圍主要集中在許昌區(qū)域范圍內，但每年的銷售額卻遠超那些號稱建設全國經(jīng)銷商網(wǎng)絡并進行大量鋪貨的企業(yè)，這當中奧妙在哪里呢？
經(jīng)過觀察筆者發(fā)現(xiàn)，該區(qū)域性品牌產(chǎn)品只是將其目標鎖定在市區(qū)或縣級市區(qū)的連鎖超市、地方強勢賣場中，每一個賣場都有自己的專柜或堆頭，而且配置導購人員進行現(xiàn)場促銷，尤其在一些大型店面，比如當?shù)刈畲蟮摹芭謻|來”賣場中幾乎周周都有活動，筆者曾親歷過那種現(xiàn)場氣氛和效果，只能用兩個字來形容，那就是“專業(yè)”。很多消費者從一進入日化區(qū)就開始感受“新絲源”的不一樣，過程中有人在吆喝，有人在體驗，有人在攔截，有人在勸說，有人在配送贈品，甚至有人在專門替消費者洗發(fā)測試。而從現(xiàn)場走出來的消費者一個時間段內抽樣觀察，發(fā)現(xiàn)約有70%的消費者手中拿的都是這款并非著名品牌，甚至離開了該區(qū)域就見不到的產(chǎn)品居然能在這兒賣的這么好，也不得不令筆者感慨萬千。筆者只能這樣說，在此地，這一刻，那些國外大公司根本就不是對手。
而且筆者后來在許昌其他賣場也見過這種模式的翻版，可謂“周周有主題，月月有促銷”�？梢姟靶陆z源”品牌的這種模式在得到標準化的強化后已經(jīng)在當?shù)氐玫窖杆購椭仆茝V，其品牌影響力也必然在當?shù)胤�(wěn)步提升，因為筆者曾對比其產(chǎn)品售價，其價格并不比一線品牌低。
5、封閉渠道，專業(yè)路線
所有經(jīng)銷商經(jīng)營的本質就是在賣出和買進之間有自己的利潤空間，都希望自己能成為區(qū)域性的獨家代理，以享有區(qū)域壟斷性的價格優(yōu)勢。這樣就在各地相繼誕生了大大小小的化妝品精品店或日化專賣店或美容洗發(fā)店等各種專業(yè)化或邊緣化的經(jīng)營店面。
所以，廠家要想使得產(chǎn)品快速推廣，品牌在市場中具有競爭力，就不得不考慮渠道的專業(yè)化線路問題，而專業(yè)化線路就和渠道的封閉性是休戚相關的。筆者的建議是，廠家要為這些封閉性渠道開發(fā)專業(yè)的日化用品，以和當前流通線中銷售的產(chǎn)品分離開來，互不影響，否則勢必造成渠道沖突，產(chǎn)品力遭到彼此削弱，甚至影響品牌的口碑傳播。
典型案例就是歐萊雅，歐萊雅一方面在超級專業(yè)店中建設店中店模式，另外一方面卻是直接抓住了產(chǎn)業(yè)鏈的源頭，從其市場表現(xiàn)看，歐萊雅采取了松散式加盟合作的模式，將一二級市場中那些美容美發(fā)店采取加盟合作的方式，這樣美發(fā)店可以賣歐萊雅的產(chǎn)品，也可以掛歐萊雅的門頭形象，而美發(fā)店的店員在利益的誘導下也都很樂意為其做推廣和宣傳，這樣就在源頭上形成產(chǎn)業(yè)鏈的品牌傳播和銷售，實現(xiàn)提前攔截。
第二經(jīng)典案例就是薇姿、雅漾、理膚泉為代表的藥妝系列，這些產(chǎn)品系列也是走專業(yè)化路線，僅在藥店封閉銷售，其銷售價格遠非在超市和零售店內銷售的產(chǎn)品可比，如果說一瓶大寶在超市中賣9元的話，那么一瓶雅漾的價格可能是它的50倍有余，可謂天壤之別。
另外一個典型的案例是只走精品店的以日本資生堂為代表的系列產(chǎn)品，其渠道操作模式純粹就是封閉式的，以其專業(yè)而聞名業(yè)內。
6、其他策略
每一行業(yè)都有其獨特的特點，每一個產(chǎn)品都有有待發(fā)掘的潛力，每一個品牌都有其有待提升的價值存在。千變萬化，極難窮盡。在這里筆者僅從行業(yè)的一些典型品牌入手分析其特點以供讀者共享。
“聚焦與一點，單點差異化突破”策略。典型案例就是聯(lián)合利華的清揚洗發(fā)水，清揚定位于去屑這個概念，但卻是重點打男性這張牌，尋求定點爆破。
“傳統(tǒng)為基，創(chuàng)新為本”策略。典型案例是霸王洗發(fā)水，從傳統(tǒng)入手，定位于“中藥世家”，訴求于“藥物養(yǎng)發(fā)護發(fā)”的概念，漸而衍生出生姜、皂角等植物料材的霸王系列產(chǎn)品。
“多點圍攻，協(xié)同出擊”策略。典型案例是索芙特洗發(fā)水，該企業(yè)的產(chǎn)品有漢方系列簇、防脫發(fā)系列簇、負離子系列簇等概念。每一個產(chǎn)品簇都擁有一定的市場份額，各自占領不同的消費群體。
“農(nóng)村包圍城市”策略。典型案例是以立白、奇強為代表的洗滌行業(yè)，這些企業(yè)是從三四級市場甚至從五級市場崛起，筆者就曾親歷在農(nóng)村的墻面上至今還有一些寫著“中國人用奇強”的標語口號。這種策略是打好市場基礎后，再利用其價格優(yōu)勢反攻一二級市場，最終成為國內該行業(yè)銷售三甲之列。
總之，沒有是否最好的策略，只有是否適合于企業(yè)的辦法。存在就是有道理的，每一個企業(yè)在前進和發(fā)展的過程中都有自己的核心競爭力，只不過這種能力沒有得到釋放而已。正如“羅馬不是一日建成的一樣”每一個偉大的品牌都是在一分一秒的前進中建立起來的，而品牌的成長也就體現(xiàn)在企業(yè)建立品牌路途中為消費者所提供的價值積累，每一點，每一滴。
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