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包裝物壁壘
A企業(yè)在基地和利基市場，啤酒包裝物對企業(yè)和渠道商來講都有非常大的資金壓力，A企業(yè)采《 華 夏 酒報》全年訂價156元用專用瓶箱的策略，不但降低產品價格，而且也為對手渠道商設置壁壘。在有A企業(yè)特色的市場操作中，前期曾經有意無意地對渠道商放縱包裝物鋪墊和賒欠，滿足市場和弱小渠道商家對產品和包裝物的巨大需求。一般情況下，小的銷售點和渠道商對包裝物依賴性非常強，通常賣某種產品后，基本就不銷售其他品牌的啤酒，而且A品牌的產品屬于暢銷產品，這種情況更加普遍。經過數年的市場運作，A品牌在Y地區(qū)根據地市場箱裝酒的占有
率高達82%，這也讓A啤酒在中小型現飲渠道和非現飲渠道成為絕對的首選品牌。然而無規(guī)則的鋪底和賒欠也為A企業(yè)造成幾百萬的呆帳，這吞食了企業(yè)的利潤。
B品牌為相對規(guī)范的現代企業(yè)，在包裝物使用上相對嚴格。B品牌期望包裝的包袱讓A企業(yè)背下去，而轉戰(zhàn)利潤產品紙箱酒的運作。A企業(yè)這種“殺敵八百而自損一千”的做法，也讓對手B品牌不敢跟近而遠遠觀望，希望奇跡出現。
人員壁壘
A企業(yè)充分利用渠道商成員、銷售人員、促銷代表、終端老板等多為本地人的優(yōu)勢，動用一切可以利用的人脈關系，編織起一張復雜的人際關系網絡，特別在對終端售點的控制上，更是演繹得淋漓盡致，發(fā)動這條啤酒產業(yè)鏈條上各個環(huán)節(jié)的人的力量，倡導喝A系列的產品。特別是，近幾年對當地領導消費群體的公關取得很大進步。用各種資源來對抗B品牌的利益買斷。
B品牌的主要銷售人員基本屬于外地委派，人在他鄉(xiāng)缺少相應的人際資源，渠道商和促銷人員雖以本地人為主，大多資源有限。在對終端的說服過程中，B品牌非常被動，這也造成其投入專場資源的終端，大多被A企業(yè)多方游說，最后成了混場，這也許是專場不專銷的癥結。地域性壁壘
A企業(yè)有B品牌不可復制的“基因”，在Y地區(qū)，A企業(yè)是通過對當地地產啤酒企業(yè)收購的基礎上建立起來的，工廠所在地的民眾基礎，消費者的本土、家鄉(xiāng)情結，成為A企業(yè)長期壟斷市場的群眾基礎。對當地企業(yè)的利稅回報、解決職工就業(yè)以及當地政府的扶持，成為A企業(yè)穩(wěn)固的利益基礎。
近年來A企業(yè)積極投身當地公益事業(yè)，與共青團聯合開展幫助貧困大學生上學的愛心助學活動、設立當地大學A啤酒獎學金、貧困山區(qū)教育資助、贊助當地體育比賽、冠名政府倡導的啤酒美食節(jié)以及熱情響應相關部門的號召活動。
正是A企業(yè)積極投身公益事業(yè)，改變企業(yè)和品牌的社會公眾形象，增加企業(yè)對社會的責任表現，為A企業(yè)和品牌在當地贏得了相當高的民心，讓A品牌融入當地消費者的文化和習慣中去，使A品牌得到較高的品牌知名度和美譽度。
B品牌屬于全國性品牌，企業(yè)常以央企自居，采取高舉高打的策略，成了高高在上的大品牌，而在Y地區(qū)就成了外來的品牌。B品牌不能夠改變的事實是在Y地區(qū)無工廠，與當地利益聯系不多。B啤酒的本土化策略，只能在戰(zhàn)略上尋找切割對方的機會。在商戰(zhàn)中，B品牌利用對手利益分布的不均，尋找突破口。而A企業(yè)雖然屬于Y地區(qū)的啤酒企業(yè)，但是核心利益歸屬地在毗鄰的Y縣，即A企業(yè)屬于縣屬企業(yè)，而B能否在Y市得到某種公眾力量的支持呢？切割利益，并不是真的要把B華夏酒報:郵發(fā)代號23-189 當地郵局可訂閱品牌的企業(yè)變成Y地區(qū)的企業(yè)，而是讓消費者覺得B啤酒是自己的品牌和企業(yè)。經過這種戰(zhàn)略上的切割后，B品牌將贏得更大的空間和更多的時間。而實現這些是需要戰(zhàn)術上的配合來實現的。
產品壁壘
A企業(yè)在產品品種結構、梯度和產品組合上苦心布局。普通箱裝啤酒，采取同層次不同區(qū)域多品名策略，在核心市場投入感官上大瓶裝的“新A啤酒”，在其他區(qū)域投入“A啤酒新一代”，而在外圍游擊市場投入“A清泉啤酒”。雖然在同一檔次上，卻故意用不同的包裝區(qū)割，有意地破壞產品“一直性傳播”。正是這樣不怕麻煩有意的設置，保證了A啤酒在市場上的正常流通，減少外圍市場對其核心根據地市場的竄貨困饒。
A企業(yè)在產品名稱上和包裝上，體現了差異化的思路，主攻終端售價4元/瓶的“2008A啤酒”和替換它的“知心朋友啤酒”，瓶子采取異形瓶，商標融入品牌榮譽，包裝采用感官較上檔次的鐳射紙印制， 主打“知心朋友啤酒”的感性訴求，通過對啤酒的消費，喚起消費者的情感因素，從而吸引消費者長期重復消費。
此外，A企業(yè)將廣告語和產品融合在一起，創(chuàng)新推廣模式首次強于B品牌同層次的概念訴求名稱“B原汁麥啤酒”。細分主攻終端售價5元的“向家壩啤酒”，則是A企業(yè)首度采取雙品牌策略的成功典范。現在“向家壩啤酒”已經成為公司強有力的拳頭產品，并且在該細分領域，確立了其霸主地位。B品牌在產品上曾經是Y地區(qū)啤酒市場的先驅者。其2005年上市的“綠標518”，以獨特的包裝，僅靠瓶蓋收集的促銷方式，曾經創(chuàng)造當時第一銷售單品的神話，后來在A品牌的升級跟近下，自身全國統一幾次換標，穿上中國元素新衣服的“518”，淪為跟隨型產品。雖然在城區(qū)市場留給渠道上的差價是“新A啤酒”的3倍，然而市場表現卻是不溫不火，銷量遠遠落下。
B品牌主推產品“B原汁麥啤酒”推廣得并不成功，成了B啤酒的心中之疼。在Y城區(qū)AB類核心終端，B啤酒通過終端投入建《 華 夏 酒報》全年訂價156元立起來的專場，形成4元—5元細分市場的相對優(yōu)勢，6元—10元細分市場中“勇闖”、“純生”占據優(yōu)勢的狀態(tài)。兩年后，B品牌改變了2008年中期多個品種混戰(zhàn)的局面，逐漸形成3、4、5、6、8、10元/瓶的清晰產品線。期望通過產品的“有效覆蓋率”和“單點占有率”，來實現細分市場上的份額。
2010年，Y地區(qū)啤酒市場的博弈，增加了諸多變數。市場競爭者增加了不少，雖然這些市場參與者不能夠顛覆A和B啤酒在該地區(qū)爭霸的地位，但是A和B之間的戰(zhàn)爭是一場“持久戰(zhàn)”。
求索，一個酒水營銷道路上堅定的踐行者、特約撰稿人、行業(yè)觀察者。
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