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副品牌戰(zhàn)略
單一品牌戰(zhàn)略的一種形式。采用副品牌策略的具體做法是以一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時又給不同產(chǎn)品起一個生動活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以突出產(chǎn)品的個性形象。
美的是國內(nèi)副品牌戰(zhàn)略運用最為成功的企業(yè)之一。美的空調(diào)的產(chǎn)品類別特別多，有100多款，這么多產(chǎn)品怎樣讓消費者記�。肯M者記憶點怎么解決？副品牌戰(zhàn)略是良好的解決之道�？紤]到美的是以明星鞏俐的廣告響徹海內(nèi)外的，于是決定利用“星座”來命名，一來可以同明星聯(lián)系起來，不致使原有品牌資產(chǎn)流失；二來“星”代表宇宙、科技；三來“星”是冷色調(diào)，代表夜晚、安靜、涼爽，和空調(diào)本身的
屬性相吻合。于是一系列副品牌如“冷靜星”“超靜星”“智靈星”“健康星”等呼之而出，由于定位準確，投放市場即引起強烈反響，創(chuàng)造出空調(diào)界的一個個銷售奇跡。利用副品牌戰(zhàn)略的具體做法是：
1、品牌傳播的重心是主品牌，副品牌處于從屬地位。
這是由于企業(yè)必須最大限度地利用已有的成功品牌。相應(yīng)地，廣告受眾識別、記憶及產(chǎn)生品牌認可、信賴和忠誠的主體也是主品牌。人們之所以買海爾―帥王子，是因為海爾而不是帥王子，實質(zhì)上，人們購買的是海爾所代表的科技、服務(wù)和其它出色的表現(xiàn)。
2、副品牌比主品牌內(nèi)涵豐富、適用面窄。
副品牌由于要直接表現(xiàn)產(chǎn)品特點，與某一具體產(chǎn)品相對應(yīng)，大多選擇內(nèi)涵豐富的詞匯，因此適用面要比主品牌窄。而主品牌的內(nèi)涵一般較單一，有的甚至根本沒有意義，如海爾、萬科等。這樣即使用于多種產(chǎn)品都不會有認知和聯(lián)想上的障礙。
背書品牌戰(zhàn)略
有一個現(xiàn)象引起了我們的注意，瀏陽河、京酒、金六福等品牌在短短的時間里，成為中國酒市的新貴。它們的成功不是偶然的，仔細分析，它們有一個共同的特點，都是由五糧液酒廠生產(chǎn)，并且在傳播時有意將這一信息傳達給消費者，為它們的主張?zhí)峁┲С趾涂尚哦取６c其它品牌關(guān)系相比，它們與五糧液之間的關(guān)系實際上又比較松散，在包裝上，五糧液所在的位置并不突出，只是起到背書和擔保的作用。
這就是背書品牌戰(zhàn)略。同樣實施背書品牌戰(zhàn)略的還有P＆G，不管是潘婷，還是汰漬，或是舒膚佳，都會告訴你，它們是P＆G出品的。
對背書品牌而言，其主要角色是向消費者再次確定，這些產(chǎn)品一定會帶來所承諾的優(yōu)點，因為這個品牌的背后是一個已經(jīng)成功的組織，這個組織只可能生產(chǎn)優(yōu)秀的產(chǎn)品。背書品牌在某一個特定的領(lǐng)域里可能會具有特別的可信度，例如五糧液在白酒方面，P＆G在日化方面，康師傅在食品方面，當然，背書品牌也具有傘狀的影響力。
當一種產(chǎn)品是全新的且消費者從未嘗試過的時候，背書品牌的這種再保證就顯得更有意義。因為這種保證，消費者會覺得與這個產(chǎn)品之間有了某種聯(lián)系，而不再陌生。
但是，對于背書品牌而言，有時在提供這種保證之后就會褪色。就像一個人，為另一個人作擔保，而被擔保的人有一天違背了承諾，那么擔保人的信用也將受到損傷。
對于被擔保品牌而言，背書品牌既是支持，同時也是制約。背書品牌的形象可能會抑制被擔保品牌走出一條屬于自己的路。因此，有一種可能，當被擔保品牌變得較為強大之后，可以從背書當中走出來。
品牌特許經(jīng)營戰(zhàn)略
品牌特許經(jīng)營始于美國，在中國正方興未艾�！�
特許人與受許人共同借助同一個品牌，在相同模式的約束下實現(xiàn)品牌的擴張，達到雙贏或多贏。特許人向受許人提供統(tǒng)一的品牌、技術(shù)、管理、營銷等模式，受許人向特許人支付一定費用。
需要指出的是，很多人將品牌特許經(jīng)營與連鎖經(jīng)營混為一談，實際上兩者并不相同：特許經(jīng)營的加盟店由受許人投資，由受許人所有，其核心是品牌經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓；而連鎖經(jīng)營的分店由同一資本投資，決策權(quán)在總部，分店經(jīng)理只是總部的一名雇員，并不涉及到品牌經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓。
品牌特許經(jīng)營戰(zhàn)略可以實現(xiàn)品牌的快速擴張，由于借助他人的資金，相對低風險、低成本。受許人則可以背靠大樹好乘涼，但必須正面一個現(xiàn)實，品牌永遠都不會屬于自己。
實施品牌特許經(jīng)營戰(zhàn)略最為成功的企業(yè)當數(shù)麥當勞。麥當勞在中國的加盟店目前便已達到380多家，在全球更以數(shù)以十萬計。其近50年特許經(jīng)營積累的寶貴經(jīng)驗值得稱道：
一是標準化的服務(wù)。其服務(wù)的最高標準是QSC＆V原則，即質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Clean）和價值（Value）。例如漢堡包的時限是10分鐘、炸薯條的時限是7分鐘，過時即丟棄不賣。
二是獨特的檢察制度。包括常規(guī)性月度考評、公司總部檢查和抽查，地區(qū)督導常以顧客的身份悄悄進行考察。
三是完善的培訓機制。位于芝加哥的漢堡大學是對加盟店經(jīng)理和重要職員進行培訓的基地。
四是設(shè)立聯(lián)合廣告基金。一方面集中資金做全國性廣告，同時在不同地區(qū)根據(jù)當?shù)貎r值觀做區(qū)域性廣告。
五是店面出租策略。由麥當勞公司租賃店面，再出租給加盟店，獲取差額，這成為麥當勞公司的重要收入來源。
品牌虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略
作為普通的消費者，也許很多人并不知道，他穿的耐克鞋、抽的七匹狼香煙、喝的瀏陽河酒并非真正由這些企業(yè)所生產(chǎn)，而是委托他人加工而成。當然，加工費是相對低廉的，但貼上品牌的標志后，立即身價倍增。
品牌虛擬經(jīng)營實現(xiàn)了品牌與生產(chǎn)的分離，它使生產(chǎn)者更專注于生產(chǎn)，而使品牌持有者從繁瑣的生產(chǎn)事務(wù)中解脫出來，而專注于技術(shù)、服務(wù)與品牌推廣�！�
耐克是品牌虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略最為成功的企業(yè)之一。由于運動鞋市場需求的類型繁多，許多品種型號特殊而需求量較小，如果均由自己生產(chǎn)，公司的生產(chǎn)成本必然居高不下。從70年代初開始，耐克決定把精力主要放在設(shè)計與營銷上，具體生產(chǎn)則承包給勞動力成本低廉的國家和地區(qū)的廠家——大多數(shù)是遠東地區(qū)的工廠，以此降低生產(chǎn)成本，清除一般企業(yè)都可能遇到的經(jīng)濟障礙。因此，現(xiàn)在美國市場上出售的耐克運動鞋，基本上都是在海外工廠生產(chǎn)，然后返銷回美國的。正是這種虛擬經(jīng)營，使耐克在國際市場上獲得了強大的成本競爭優(yōu)勢。
這種“借船出�！钡臓I銷策略似乎不錯，但從長遠來看，并非萬全之計，企業(yè)從根本上要依賴別人的品牌生存。在這方面，索尼給了我們很好的啟示：
當60年代初索尼公司的產(chǎn)品剛開始打入美國市場時，美國一家公司便許諾代銷10年，每年包銷10萬臺，條件是使用美方商標。決心走品牌之路的索尼公司拒絕了美方的“好意”，堅持打造自己的品牌，雖然剛開始遇到不少挫折，但“SONY”品牌因此得以屹立于世界。
社會愈進步，專業(yè)分工將會愈細。在中國960萬平方公里的土地上，品牌虛擬經(jīng)營的浪潮才剛剛興起，但可以預(yù)見的是，這股浪潮將會席卷越來越多的企業(yè)。
需要指出的是，對于以上的這些品牌戰(zhàn)略的運用，沒有好與不好之分，只有合適與不合適之別。在實踐中，一個公司往往可以根據(jù)自身的實際情況選擇其中的多種加以使用，這樣公司擁有的眾多品牌處在一個非常復(fù)雜的結(jié)構(gòu)之中，因此，經(jīng)常對品牌關(guān)系進行梳理，使之脈絡(luò)清晰，尤為必要！