-
副品牌戰(zhàn)略
單一品牌戰(zhàn)略的一種形式。采用副品牌策略的具體做法是以一個(gè)成功品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時(shí)又給不同產(chǎn)品起一個(gè)生動(dòng)活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以突出產(chǎn)品的個(gè)性形象。
美的是國(guó)內(nèi)副品牌戰(zhàn)略運(yùn)用最為成功的企業(yè)之一。美的空調(diào)的產(chǎn)品類(lèi)別特別多，有100多款，這么多產(chǎn)品怎樣讓消費(fèi)者記��？消費(fèi)者記憶點(diǎn)怎么解決？副品牌戰(zhàn)略是良好的解決之道�？紤]到美的是以明星鞏俐的廣告響徹海內(nèi)外的，于是決定利用“星座”來(lái)命名，一來(lái)可以同明星聯(lián)系起來(lái)，不致使原有品牌資產(chǎn)流失；二來(lái)“星”代表宇宙、科技；三來(lái)“星”是冷色調(diào)，代表夜晚、安靜、涼爽，和空調(diào)本身的
屬性相吻合。于是一系列副品牌如“冷靜星”“超靜星”“智靈星”“健康星”等呼之而出，由于定位準(zhǔn)確，投放市場(chǎng)即引起強(qiáng)烈反響，創(chuàng)造出空調(diào)界的一個(gè)個(gè)銷(xiāo)售奇跡。利用副品牌戰(zhàn)略的具體做法是：
1、品牌傳播的重心是主品牌，副品牌處于從屬地位。
這是由于企業(yè)必須最大限度地利用已有的成功品牌。相應(yīng)地，廣告受眾識(shí)別、記憶及產(chǎn)生品牌認(rèn)可、信賴和忠誠(chéng)的主體也是主品牌。人們之所以買(mǎi)海爾―帥王子，是因?yàn)楹柖皇菐浲踝樱瑢?shí)質(zhì)上，人們購(gòu)買(mǎi)的是海爾所代表的科技、服務(wù)和其它出色的表現(xiàn)。
2、副品牌比主品牌內(nèi)涵豐富、適用面窄。
副品牌由于要直接表現(xiàn)產(chǎn)品特點(diǎn)，與某一具體產(chǎn)品相對(duì)應(yīng)，大多選擇內(nèi)涵豐富的詞匯，因此適用面要比主品牌窄。而主品牌的內(nèi)涵一般較單一，有的甚至根本沒(méi)有意義，如海爾、萬(wàn)科等。這樣即使用于多種產(chǎn)品都不會(huì)有認(rèn)知和聯(lián)想上的障礙。
背書(shū)品牌戰(zhàn)略
有一個(gè)現(xiàn)象引起了我們的注意，瀏陽(yáng)河、京酒、金六福等品牌在短短的時(shí)間里，成為中國(guó)酒市的新貴。它們的成功不是偶然的，仔細(xì)分析，它們有一個(gè)共同的特點(diǎn)，都是由五糧液酒廠生產(chǎn)，并且在傳播時(shí)有意將這一信息傳達(dá)給消費(fèi)者，為它們的主張?zhí)峁┲С趾涂尚哦�。而與其它品牌關(guān)系相比，它們與五糧液之間的關(guān)系實(shí)際上又比較松散，在包裝上，五糧液所在的位置并不突出，只是起到背書(shū)和擔(dān)保的作用。
這就是背書(shū)品牌戰(zhàn)略。同樣實(shí)施背書(shū)品牌戰(zhàn)略的還有P＆G，不管是潘婷，還是汰漬，或是舒膚佳，都會(huì)告訴你，它們是P＆G出品的。
對(duì)背書(shū)品牌而言，其主要角色是向消費(fèi)者再次確定，這些產(chǎn)品一定會(huì)帶來(lái)所承諾的優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)檫@個(gè)品牌的背后是一個(gè)已經(jīng)成功的組織，這個(gè)組織只可能生產(chǎn)優(yōu)秀的產(chǎn)品。背書(shū)品牌在某一個(gè)特定的領(lǐng)域里可能會(huì)具有特別的可信度，例如五糧液在白酒方面，P＆G在日化方面，康師傅在食品方面，當(dāng)然，背書(shū)品牌也具有傘狀的影響力。
當(dāng)一種產(chǎn)品是全新的且消費(fèi)者從未嘗試過(guò)的時(shí)候，背書(shū)品牌的這種再保證就顯得更有意義。因?yàn)檫@種保證，消費(fèi)者會(huì)覺(jué)得與這個(gè)產(chǎn)品之間有了某種聯(lián)系，而不再陌生。
但是，對(duì)于背書(shū)品牌而言，有時(shí)在提供這種保證之后就會(huì)褪色。就像一個(gè)人，為另一個(gè)人作擔(dān)保，而被擔(dān)保的人有一天違背了承諾，那么擔(dān)保人的信用也將受到損傷。
對(duì)于被擔(dān)保品牌而言，背書(shū)品牌既是支持，同時(shí)也是制約。背書(shū)品牌的形象可能會(huì)抑制被擔(dān)保品牌走出一條屬于自己的路。因此，有一種可能，當(dāng)被擔(dān)保品牌變得較為強(qiáng)大之后，可以從背書(shū)當(dāng)中走出來(lái)。
品牌特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
品牌特許經(jīng)營(yíng)始于美國(guó)，在中國(guó)正方興未艾�！�
特許人與受許人共同借助同一個(gè)品牌，在相同模式的約束下實(shí)現(xiàn)品牌的擴(kuò)張，達(dá)到雙贏或多贏。特許人向受許人提供統(tǒng)一的品牌、技術(shù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)等模式，受許人向特許人支付一定費(fèi)用。
需要指出的是，很多人將品牌特許經(jīng)營(yíng)與連鎖經(jīng)營(yíng)混為一談，實(shí)際上兩者并不相同：特許經(jīng)營(yíng)的加盟店由受許人投資，由受許人所有，其核心是品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)的轉(zhuǎn)讓?zhuān)欢B鎖經(jīng)營(yíng)的分店由同一資本投資，決策權(quán)在總部，分店經(jīng)理只是總部的一名雇員，并不涉及到品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)的轉(zhuǎn)讓。
品牌特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)品牌的快速擴(kuò)張，由于借助他人的資金，相對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)、低成本。受許人則可以背靠大樹(shù)好乘涼，但必須正面一個(gè)現(xiàn)實(shí)，品牌永遠(yuǎn)都不會(huì)屬于自己。
實(shí)施品牌特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略最為成功的企業(yè)當(dāng)數(shù)麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞在中國(guó)的加盟店目前便已達(dá)到380多家，在全球更以數(shù)以十萬(wàn)計(jì)。其近50年特許經(jīng)營(yíng)積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)值得稱(chēng)道：
一是標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。其服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)是QSC＆V原則，即質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Clean）和價(jià)值（Value）。例如漢堡包的時(shí)限是10分鐘、炸薯?xiàng)l的時(shí)限是7分鐘，過(guò)時(shí)即丟棄不賣(mài)。
二是獨(dú)特的檢察制度。包括常規(guī)性月度考評(píng)、公司總部檢查和抽查，地區(qū)督導(dǎo)常以顧客的身份悄悄進(jìn)行考察。
三是完善的培訓(xùn)機(jī)制。位于芝加哥的漢堡大學(xué)是對(duì)加盟店經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的基地。
四是設(shè)立聯(lián)合廣告基金。一方面集中資金做全國(guó)性廣告，同時(shí)在不同地區(qū)根據(jù)當(dāng)?shù)貎r(jià)值觀做區(qū)域性廣告。
五是店面出租策略。由麥當(dāng)勞公司租賃店面，再出租給加盟店，獲取差額，這成為麥當(dāng)勞公司的重要收入來(lái)源。
品牌虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
作為普通的消費(fèi)者，也許很多人并不知道，他穿的耐克鞋、抽的七匹狼香煙、喝的瀏陽(yáng)河酒并非真正由這些企業(yè)所生產(chǎn)，而是委托他人加工而成。當(dāng)然，加工費(fèi)是相對(duì)低廉的，但貼上品牌的標(biāo)志后，立即身價(jià)倍增。
品牌虛擬經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了品牌與生產(chǎn)的分離，它使生產(chǎn)者更專(zhuān)注于生產(chǎn)，而使品牌持有者從繁瑣的生產(chǎn)事務(wù)中解脫出來(lái)，而專(zhuān)注于技術(shù)、服務(wù)與品牌推廣�！�
耐克是品牌虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略最為成功的企業(yè)之一。由于運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)需求的類(lèi)型繁多，許多品種型號(hào)特殊而需求量較小，如果均由自己生產(chǎn)，公司的生產(chǎn)成本必然居高不下。從70年代初開(kāi)始，耐克決定把精力主要放在設(shè)計(jì)與營(yíng)銷(xiāo)上，具體生產(chǎn)則承包給勞動(dòng)力成本低廉的國(guó)家和地區(qū)的廠家——大多數(shù)是遠(yuǎn)東地區(qū)的工廠，以此降低生產(chǎn)成本，清除一般企業(yè)都可能遇到的經(jīng)濟(jì)障礙。因此，現(xiàn)在美國(guó)市場(chǎng)上出售的耐克運(yùn)動(dòng)鞋，基本上都是在海外工廠生產(chǎn)，然后返銷(xiāo)回美國(guó)的。正是這種虛擬經(jīng)營(yíng)，使耐克在國(guó)際市場(chǎng)上獲得了強(qiáng)大的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
這種“借船出�！钡臓I(yíng)銷(xiāo)策略似乎不錯(cuò)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，并非萬(wàn)全之計(jì)，企業(yè)從根本上要依賴別人的品牌生存。在這方面，索尼給了我們很好的啟示：
當(dāng)60年代初索尼公司的產(chǎn)品剛開(kāi)始打入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，美國(guó)一家公司便許諾代銷(xiāo)10年，每年包銷(xiāo)10萬(wàn)臺(tái)，條件是使用美方商標(biāo)。決心走品牌之路的索尼公司拒絕了美方的“好意”，堅(jiān)持打造自己的品牌，雖然剛開(kāi)始遇到不少挫折，但“SONY”品牌因此得以屹立于世界。
社會(huì)愈進(jìn)步，專(zhuān)業(yè)分工將會(huì)愈細(xì)。在中國(guó)960萬(wàn)平方公里的土地上，品牌虛擬經(jīng)營(yíng)的浪潮才剛剛興起，但可以預(yù)見(jiàn)的是，這股浪潮將會(huì)席卷越來(lái)越多的企業(yè)。
需要指出的是，對(duì)于以上的這些品牌戰(zhàn)略的運(yùn)用，沒(méi)有好與不好之分，只有合適與不合適之別。在實(shí)踐中，一個(gè)公司往往可以根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇其中的多種加以使用，這樣公司擁有的眾多品牌處在一個(gè)非常復(fù)雜的結(jié)構(gòu)之中，因此，經(jīng)常對(duì)品牌關(guān)系進(jìn)行梳理，使之脈絡(luò)清晰，尤為必要！